Akateemiselle johtajuudelle tarvitaan vahvempia tukirakenteita

Yhteisöllisyydestä ytyä

Oma tieteellinen meritoituminen tuo akateemiselle esimiehelle työyhteisön asioiden tuntemuksen, mutta kuinka saada työyhteisön vahvat yksilöasiantuntijat puhaltamaan yhteen hiileen? Myös alaisten tukeminen muutoksen kohtaamisessa tuo esimiestyöhön haastetta. Turun yliopiston johtamis- ja esimieskoulutuksissa on perehdytty erityisesti yhteisöllisyyteen.

Kasvatustieteen professori, psykologian tohtori Soili Keskinen on ollut kehittämässä Turun yliopistossa akateemisten johtajien koulutusta yhteistyössä koulutussuunnittelija Ismo Saarion kanssa.

- Kun kysyimme esimiesvalmennukseen tulevilta akateemisilta johtajilta minkä he kokevat vaikeaksi johtajan työssään, nousi esille kaksi selvää ongelmavyyhteä. Erilaisten ihmisten välisten kriisitilanteiden ratkomisessa ja työyhteisön jäsenten vaikeiden vuorovaikutustilanteiden purkamisessa omat esimiestaidot koettiin erityisen puutteellisiksi. Toinen selkeä alue, johon kaivattiin vahvistusta, oli muutosten läpiviemisen taito eli kuinka saada yhteisön jäsenet motivoitua ja suostumaan joskus hyvinkin mittaviin muutoksiin. Nämä asiat ovat juuri nyt yliopistoissa johtajien arkipäivää, summaa Soili Keskinen kyselyä, joka tehtiin Turun yliopistossa aloitettavan johtamisen erikoisammattitutkinnon pohjustukseksi.

Johtamisen erikoisammattitutkinto (JET) toteutetaan yhteistyössä Turun kauppakorkeakoulun kanssa ja koulutuksen vaikuttavuuden tutkimukseen on osallistunut kauppakorkeakoulusta KTT Anni Paalumäki. Puolentoista vuoden aikana koulutukseen osallistuvien esimiesten on mahdollista suorittaa ohjelmaan kuuluvat seminaarit ja yhteinen lähityöskentely, näyttötutkintoon kuuluva oma johtamiskoulutustehtävä vie jokaiselta lisäksi oman aikansa.

Soili Keskinen toimi vetäjänä Turun yliopistossa vuosina 2004 - 2005 toteutetussa laajassa Akateeminen johtajuus -kehittymisohjelmassa, johon osallistui yhteensä 25 akateemista johtajaa: laitosten ja erillislaitosten johtajia ja varajohtajia, professoreja ja hallintopäälliköitä. Ohjelmaan kuului kahdeksan lähiseminaaria, joiden teemoja osallistujat purkivat pienryhmissä. Seminaareissa käsiteltiin mm. työyhteisön toimivuutta ja konflikteja, työhyvinvointia, osaamisen johtamista ja henkilöstöstrategian jalkauttamista. Kehittymisohjelman tärkeänä innovaationa Keskinen mainitsee osanottajien alku- ja loppuhaastattelut, joissa kurssilaisilla oli mahdollisuus reflektoida omaa esimiestyötään.

– Olin positiivisesti yllättynyt siitä, kuinka halukkaasti kaikki ottivat vastaan mahdollisuuden kahdenkeskisiin keskusteluihin. Oman esimiestyön analysointi koettiin todella tärkeäksi, siihenhän ei yleensä ole mahdollisuuksia yliopistoissa. Esimiehet analysoivat toimintaympäristöään ja omaa tapaansa toimia esimiehenä ja ihmisenä oivaltaen ja vuoden kestäneen koulutusohjelman sisältöjä mielenkiintoisesti peilaten. Vastaava henkilökohtainen “esimiesherättely” tullaan sisällyttämään myös seuraavaan vastaavaan koulutusohjelmaan, selvittää Keskinen.

Vain muutos on pysyvää…

Johtajuuden paineet ovat yliopistoissa erityisen suuret juuri nyt. Valtiovarainministeriön tehokkuusohjelma asettaa paineita henkilöstön vähentämiseen – kuinka säästää oikeista viroista? Uuden palkkausjärjestelmän kehittämisessä on ollut pettymyksiä, vaikka se on toisaalta tarjonnut mahdollisuuksia toimenkuvien kirjaamiseen, kirkastamiseen ja niistä keskusteluun esimiesten ja alaisten välillä. Tutkintorakenteessa tehdään mittavia muutoksia ja opinto-ohjelmien uudet puitteet edellyttävät opetus- ja hallintohenkilöstöltä uusia toimintatapoja. Yliopistolain yliopistoille asettama kolmas perustehtävä opetuksen ja tutkimuksen rinnalle tuo myös uusia vaatimuksia ja vaikuttaa henkilökunnan toimenkuviin ja tehtäväjakoihin.

- Myös yliopistolaitoksen rakenteellinen kehittäminen vaatii yhteistyöhön sekä muiden yliopistojen että ammattikorkeakoulujen kanssa. Kaikenlaista kiristymistä on ilmassa muutoinkin – jos yksikkösi ei saavuta sille asetettuja tavoitteita, on pelimerkkejä jatkossa käytössä entistäkin vähemmän. Kaiken tämän pitäisi vahvasti painostaa yliopistoja systemaattisesti vahvistamaan esimies- ja johtamistyön rakenteita, muuten esimiehet uupuvat vaatimusten alle eivätkä pysty vastaamaan heille asetettuihin moniin vaateisiin, haastaa Keskinen.

Yhteisöllisyyttä yhteiseksi hyväksi

Turun yliopisto on määritellyt yhteisöllisyyden yhdeksi yliopiston neljästä perusarvosta, muita ovat eettisyys, kriittisyys ja luovuus. Yhteisöllisyyden rakentamisessa alais- ja työyhteisötaidot ovat olennainen rakennuspuu.

– Esimiehen on pystyttävä vaatimaan yhteisöllisyyttä, sitä ei voi valita vain haluttaessa. “Millä nämä individualistit saadaan ymmärtämään, että laitoksella on tehtävä myös yhteisiä asioita”, pohti laitosesimies koulutuksessa. Moni esimiehistä näkee selvästi, että osa alaisista tekee liian paljon töitä – mutta pääasiassa omaan piikkiinsä. Asiantuntijaorganisaatiossa oman yksilöasiantuntemuksen syventäminen on kaiken toiminnan perusmotiivi, se motivoi jatkamaan ja jaksamaan. Se voi kuitenkin myös sulkea pois yhteisöä eteenpäin kannattelevan yhteisöllisyyden, jota esimiehen on rakennettava, että yhteisö selviäisi muutosten virrassa ja pystyisi täyttämään perustehtävänsä. Työolot olivat yliopistoissa ennen vapaammat ja haikailua vanhaan akateemiseen vapauteen esiintyy usein. Vapauden menetys koetaan hyvin syvästi, mutta tähän surkutteluun ei voida jämähtää.

Johtamista tukevia rakenteita on vahvistettava

Monista haasteista huolimatta esimiehen tehtävät ovat edelleen haluttuja. Monilla akateemisilla esimiehillä on syvä halu vaikuttaa oman tieteenalan asioihin, kehittää työolosuhteita ja motivoida yhteisöään kehittymään. Halutaan puuttua epäkohtiin ja tuoda niitä näkyviksi. Hyvää johtamista ja hyvää esimiehisyyttä ei kuitenkaan yleensä synny sattumalta ja myös johtaja kaipaa tukea ja sparrausta. Esimiesjärjestelmä kaipaa systemaattista rakentamista, myös UPJ:ssä. Esimerkiksi dekaanit eivät vielä täysin ymmärrä olevansa laitosjohtajien esimiehiä ihmis-ihmis -akselilla. Budjetointitaitojen ja henkilöstöpolitiikan hallitsemista voidaan edellyttää helpommin kuin ihmisten johtamisen kykyjä.

Turun yliopiston akateemisten johtajien kehittymisohjelmassa koettiin palautteen mukaan tärkeiksi erityisesti edellä mainittu henkilökohtaisen esimiehisyyden ohjattu pohdinta sekä mahdollisuus vaihtaa kokemuksia kollegoiden kanssa. Mahdollisuus kehittää itseään esimiehenä on koettu mahdollisuutena kehittyä myös ihmisenä: “… tällä koulutuksella on ollut sellainen merkitys, että mä olen nyt innostunut ja olen nähnyt sen oman itseni kasvuna… mä olen selvästi opettelemassa uusia asioita itsestäni ja työstäni samaan aikaan. Siihen mä olen tyytyväinen”, kurssilainen kirjoittaa palautteessaan.

– Pelkkä puhe ei kuitenkaan riitä, koulutuksessa tarvitaan selkeästi rajattuja teemakokonaisuuksia sekä ulkopuolisten asiantuntijoiden tarjoamia näkökulmia pohdinnan käynnistykseksi. Koulutuskokonaisuuteen tarvitaan myös vastuullinen vetäjä, joka tuntee esimiestyön substanssin, arvioi Soili Keskinen.

Uusi akateemisten esimiesten koulutusohjelma alkaa Turun yliopistossa maaliskuussa. Lisäksi käynnistyy kauppakorkeakoulun kanssa yhteinen mentorointiohjelma. Keskinen on parhaillaan laatimassa myös Anni Paalumäen kanssa selvitystä Helsingin yliopiston lähiesimieskoulutuksen kehittämiseksi.

Tuula Vainikainen

Akateeminen johtaja tarvitsee:

• perustietoutta erilaisista johtamisteorioista
• perehdytystä esimiesuransa alussa
• tukea työhönsä omalta esimieheltään
• vertaistukea
• mahdollisuuden reflektoida omaa esimiestyötään
• työnohjausta ja mentorointia tarpeen
mukaan

Lisää aiheesta: Mervi Herranen ja Soili Keskinen: Akateemisen johtamisen kehittäminen – tavoitteena yhteisöllisyys ja johtamisosaaminen. Turun yliopisto. Rehtorinviraston julkaisusarja 2/ 2006.