”Usein ajatellaan, että vain virallinen johtaja tai kehitysasiantuntija on kyllin pätevä tuottamaan opetuksen muutosta. Siksi ainoastaan heidät otetaan osallisiksi virallisiin muutosta koskeviin prosesseihin.”

Organisaatiomuutoksissa tarvitaan yhteistyötä

Maria Clavert osoitti väitöksessään, että korkeakoulujen organisaatiouudistukset saattavat jäädä kosmeettiseksi pintaremontiksi, mikäli opetus- ja tutkimushenkilöstöllä ei ole todellista mahdollisuutta osallistua suunnitteluun ja toteuttamiseen.

Tiedekuntien ja tutkimusryhmien kyvyllä tukea opetus- ja tutkimushenkilöstön pedagogisia kehitysprosesseja on ratkaiseva merkitys opetuskäytäntöjen muutoksessa. Uudistukset edellyttävät usein opetuksen laadun kehittämistä koko organisaation tasolla. Aalto-yliopiston Design Factoryllä kehitysasiantuntijana työskentelevä Maria Clavert selvitti asiaa tuoreessa kasvatustieteen alan väitöstutkimuksessaan.

—Perinteinen, jokseenkin aikaa vievä tapa tuottaa opetuksen muutosta pedagogisen täydennyskoulutuksen avulla ei enää riitä. Koko opetus- ja tutkimushenkilöstö on muutostilanteessa yllättäen uuden haasteen edessä: heidän oletetaan toimivan opetuksen kehittäjinä. Painopiste pistäisi suunnata yhteistyöhön tiedekuntien ja pedagogisten kehitysyhteisöjen välille ja hyödyntää niissä toimivien henkilöiden osaamista. Usein he tunnistavat parhaiten toimivia paikallisia opetuskäytäntöjä, ja uudistuksia voidaan rakentaa niiden päälle, Clavert selittää.

Korkeakoulu-uudistuksiin liittyvää päätöksentekoa täytyy tehdä läpinäkyvämmäksi. Ja mikäli jo tehtyjä kokeiluja ei huomioida virallisessa uudistuksessa, kokevat opettajat oman ruohonjuuritason osallistumisensa turhaksi ja passivoituivat.

Opettajat muutosagentteina

Clavert haastatteli 23 tekniikan alan opettajaa kolmen vuoden organisaatiouudistusjakson yhteydessä. Haastatteluissa kävi hieman yllättäen ilmi, että kollegat ja esimiehet saattoivat suhtautua kielteisesti opetuksen kehittämiseen. Taustalla vaikuttaa todennäköisesti se, että opetuksen kehittämistä voidaan pitää toissijaisena toimintana tutkimukseen keskityttäessä. Erityisesti tutkimuspohjaisissa yliopistoissa ajatus jaetusta opetuksen kehittämisvastuusta on verrattain uusi ja siten työkalut kehitystoiminnan tukemiseen ja ohjaamiseen ovat vielä puutteellisia.

— Usein ajatellaan, että vain virallinen johtaja tai kehitysasiantuntija on kyllin pätevä tuottamaan opetuksen muutosta. Siksi ainoastaan heidät otetaan osallisiksi virallisiin muutosta koskeviin prosesseihin. Muun soveltuvan opetus- ja tutkimushenkilöstön osallistaminen taas voi jäädä uudistusten viime metreille, tai jopa unohtua kokonaan.

Opetus- ja tutkimushenkilökuntaa rekrytoidaan pääosin tutkijoiksi, eikä heiltä useinkaan vaadita pedagogista koulutusta tai aiempaa opetuskokemusta. Lisäksi tiedeyhteisöissä opetusosaamisen katsotaan olevan ikään kuin henkilökohtainen piirre: toisilla nyt vaan on enemmän synnynnäistä lavakarismaa. Opetusta pidetään yksityisasiana, johon yhteistyötä edellyttävä opetuksen kehittäminen ei kuulu.

Osa korkeakoulujen opetus- ja tutkimushenkilöstöstä saattaa olla jo valmiiksi pedagogisesti hyvin aktiivista ja valveutunutta, mutta heidän osaamistaan ei osata hyödyntää riittävästi korkeakoulu-uudistuksissa. Clavert kutsuu heitä opetuksen muutosagenteiksi.

—Muutosagentteja kannattaisi hyödyntää rekrytoimalla heitä opetuksen muutosvastuita sisältäviin tehtäviin ja kehittämällä kokonaan uudenlaisia, muutostyötä tukevia positioita yliopistoihin. Näiden positioiden pitäisi perustua yhä enemmän osallistavaan päätöksentekoon sekä siihen liittyvän yhteistyön mahdollistamiseen tiedekuntien ja pedagogisten kehitysyhteisöjen välillä.

Kannustusta työyhteisössä

Clavert kiinnostui akateemisten yhteisöjen mahdollisuuksista vaikuttaa opetuksen kehitysprosesseihin siirryttyään kehitysasiantuntijaksi Aalto-yliopiston Design Factorylle, jossa hänen vastuullaan oli madaltaa kynnystä opetuksen kehityskokeiluille käytännössä. Osa hänen kanssaan työskentelevistä opettajista oli suorittanut runsaasti pedagogisia koulutuksia, mutta kokeili uusia opetustapoja ensimmäistä kertaa.

—Tehtävässäni olen oppinut, kuinka suuri merkitys kannustavalla työyhteisöllä on. Kokeilutoimintaan liittyy aina riski epäonnistumisesta, eikä kukaan tietenkään halua nolata itseään kollegoiden ja opiskelijoiden edessä. Meillä Design Factoryllä kaikki opettajat ovat samassa veneessä ja voivat jakaa kehityskokeiluihin liittyviä onnistumisia ja huolia. Opiskelijatkin hyväksyvät paremmin ajatuksen siitä, että uudessa ympäristössä toimitaan eri tavalla kuin omassa tiedekunnassa.

—Onnistuneeseen muutokseen ei ole olemassa vain yhtä toimivaa niksiä. Merkittävin tulos väitöstutkimuksessani on mielestäni opetuksen kehitysprosessien tunnistaminen ja mallintaminen tiedekuntien ja opetuksen kehitysyhteisöjen välillä. Oli hienoa huomata, että tiedekuntien ja pedagogisen koulutuksen välillä ei olekaan niin suurta kuilua kuin aiemmin on ehkä ajateltu. Yliopistoista löytyy jo entuudestaan joukko opetus- ja tutkimushenkilökunnan edustajia, jotka toimivat epävirallisina muutosagentteina ja rakentavat siltoja näiden yhteisöjen välille.

---