Akatemioiden taksonomiaa

Kun yliopiston tutkimuksen tai opetuksentasoa halutaan nostaa, tehdään tavallisesti organisaatiouudistus. Ei kannattaisi, sanoo eurooppalaisten yliopistojen organisaatiorakenteista väitellyt Arto Aniluoto.

Missä on se kirja, jossa kerrotaan, miten yliopistot on organisoitu? Kysymys alkoi kiehtoa Arto Aniluotoa joskus vuosituhannen vaihteen jälkeen.

Aniluoto on työskennellyt Helsingin yliopiston ylioppilaskunnan koulutuspoliittisena sihteerinä, yliopiston konsistorin jäsenenä ja ylioppilaskunnan pääsihteerinä. Näissä tehtävissä hän oli saanut kuulla paljon puhetta siitä, miten yliopistot tulisi organisoida. Monesti mainittiin joku kuuluisa ulkomainen esimerkki.

Kokonaiskuva kuitenkin puuttui. Kenelläkään keskustelijalla ei tuntunut olevan kokonaiskäsitystä siitä, millä tavoilla yliopistoja oli eri maissa järjestetty.

— Lopulta tulin tulokseen, ettei sitä kirjaa löydy. Niinpä päätin kirjoittaa sen itse, Aniluoto toteaa.

Kirjasta kasvoi väitöskirjaprojekti, joka venähti lopulta 16 vuoden mittaiseksi. Mutta nyt se on valmis. At Once So Uniform and So Diverse – A Comparative Study of the Organisational Structures of Well-Established European Universities from 1962 to 2013, vertaileva tutkimus eurooppalaisten yliopistojen organisaatiorakenteista, tarkastettiin joulukuussa Helsingin yliopiston valtiotieteellisessä tiedekunnassa.

Yliopistojen pitkät juuret

No miten yliopistot sitten on organisoitu?

—Kamalan monella eri tavalla, Aniluoto vastaa.

Vakiintuneet yliopistot ovat käytännössä aina vanhoja ja perinteikkäitä instituutioita, joiden historia näkyy niiden organisaatiorakenteessa. Aniluoto tarkastelee väitöksessään varsinaisesti viidenkymmenen vuoden ajanjaksoa vuodesta 1962 eteenpäin.

Tarkastelussa näkyi kaksi toisilleen vastakkaista päälinjaa. Yhtäältä tieteen tekemisen globaali taso ranking- listoineen, journaaleineen ja kansainvälisine rahoitusrakenteineen yhdenmukaistui. Toisaalta yksittäisten yliopistomallien sovelluksissa monimuotoisuus vain kasvoi. Aniluoto huomasi pian, että organisaatioiden juuria täytyi hakea keskiajalta ja ensimmäisistä yliopistoista saakka.

— Yliopistojen erikoinen piirre on se, ettei niitä oikeastaan koskaan lakkauteta, Aniluoto kertoo.

— Korkeintaan ne voidaan sulauttaa osaksi jotain toista rakennetta. Mutta silloinkin ne tuovat vanhoja piirteitään mukanaan.

Esimerkiksi Helsingin yliopistoon vuonna 1984 liitetty Svenska social- och kommunalhögskolan on osa yliopiston valtiotieteellistä tiedekuntaa, mutta sillä on silti myös oma rehtori, toisin kuin millään muulla yliopiston yksiköllä normaalikouluja lukuun ottamatta.

Kuvaavaa onkin, että Euroopassa on laskettu olevan 85 yhtäjaksoisesti 1500-luvulta asti toiminutta, yhä alkuperäistä tehtäväänsä toteuttavaa instituutiota. Niihin kuuluvat katolinen kirkko, Britannian, Islannin ja Man-saaren parlamentit, joukko Sveitsin kantoneja sekä 70 yliopistoa.

Kansallisia erikoisuuksia

Väitöskirjassaan Aniluoto esittää historiaa yliopistojen sukupuulla, jossa varhaismodernin ajan yliopistomalli jakautuu modernin ajan kansallisiin brittiläiseen, ranskalaiseen, saksalaiseen ja venäläiseen malliin. Näistä saksalainen on yleensä tiukimmin yhdenmukainen tiedekuntineen ja niiden alle järjestettyine laitoksineen.

Britanniassa keskiajalta juontavat yliopistot on puolestaan järjestetty collegeihin. Toisin kuin eri tieteenaloihin keskittyvissä tiedekunnissa, colleget hoitavat etenkin opetuspuolella päällekkäisiä tehtäviä.

Ranskalainen malli taas on vapaamuotoisin ja epäyhtenäisin. Sieltä yliopistoista voi löytyä tiedekuntia, laitoksia, kouluja ja instituutteja ilman yhdenmukaista järjestystä.

— Ranskalaiseen perinteeseen kuuluu tietty joustavuus. Se, että tähtiprofessorin ympärille voidaan rakentaa oma laitos tai instituutti, joka sitten vain liimataan sopivaan kohtaan organisaatiokaaviossa.

Yliopistojen toimintaympäristöt eivät kuitenkaan ole keskenään samanlaisia, minkä vuoksi ympäri Eurooppaa levitessään yliopistot aina ovat mukautuneet paikallisiin olosuhteisiin.

Aniluoto nostaa esimerkiksi Irlantiin vuonna 1592 perustetun Trinity Collegen.

— Haluttiin saada Dubliniin englantilaisten esikuvien mukainen yliopisto, mutta siihen ei ollut varaa. Niinpä perustettiin vain yksi college, josta sitten vuosisadoissa kasvoi suuri yliopisto ilman, että collegejen määrä olisi kasvanut.

Vastaavasti suomalaisessa yliopistomallissa Aniluoto näkee keskiaikaista Pariisia, siitä jalostunutta yleiseurooppalaista ja edelleen kansallista saksalaista mallia ja sen ruotsalaista haaraa. Hallinto puolestaan muistuttaa venäläistä mallia.

Melkoisen luoviakin ratkaisuja löytyi. Gdanskin teknillisessä yliopistossa tiedekuntien ja laitosten erottelu tehtiin akateemisen henkilökunnan määrällä. Yli sadan tutkijan yksiköt olivat tiedekuntia ja sitä pienemmät laitoksia.

— Tämä sitten johti siihen, että rajalla oleva yksikkö saattoi olla vuorovuosina tiedekunta, laitos ja taas tiedekunta, sen mukaan miten väkeä tuli ja meni. Käytäntö oli hieman samanlainen kuin kunnissa, joissa väestömuutokset määräävät tienviittojen kielijärjestyksen milloin ensisijaisesti ruotsinkieliseksi ja milloin suomenkieliseksi.

Päälle liimattu organisaatiotaso

Yliopistot eivät tietenkään toimi tyhjiössä. Niihin vaikuttavat mitä suurimmassa määrin yhteiskunnalliset ratkaisut. Suomessa tärkeä muutos oli kansallisen yliopistoverkoston rakentaminen 1950— 1970-luvuilla. Koulutus nähtiin paitsi kilpailuvaltiksi myös keskeiseksi aluepolitiikan välineeksi.

Suomi ei ollut kehityksessä yksin. Vuosien 1949– 1984 aikana eurooppalaisten yliopistojen määrä yli kaksinkertaistui 204:stä 524:ään. Samalla niiden organisaatioita myllättiin eri tavoin jatkuvasti.

Tähän mylläykseen Aniluoto suhtautuu hyvin varautuneesti.

— On tärkeää kysyä, mitä organisaatiouudistuksilla todella pyritään saavuttamaan. Esimerkiksi kun pyritään yhdistämään aiemmin erillisinä toimineita yksiköitä, yhtenäisyyttä tavoitellaan lisäämällä organisaatioon uusi ylätaso.

Toinen vastaava tilanne voi olla yliopistossa, jossa tiedekuntien koetaan luisuneen liian vahvoiksi ja itsenäisiksi. Silloin tiedekuntia voidaan yhdistellä esimerkiksi erilaisiin kampusorganisaatioihin synergian ja lisääntyvän yhteistyön toivossa. Ilmeisyydestään huolimatta ratkaisu on harvoin onnistunut.

—Uuden tason luominen siirtää keskusjohdon yhä kauemmas yliopistojen perustehtäviä, tutkimusta ja opetusta, toteuttavasta tasosta. Vaikka tarkoitus on luoda parempaa hallintoa, yleensä syntyy vain laajempi organisaatio.

Tarpeetonta uudistamisintoa

Mikä sitten on paras tapa järjestää yliopisto? Millainen organisaatio mahdollistaa tieteen kukoistuksen? Valitettavasti Arto Aniluodolla ei ole kysymykseen patenttivastausta – mutta eipä ole kenelläkään muullakaan.

— Ei ole helppoa suoraan vertailla yliopistojen laatua tai esimerkiksi ranking-sijoituksia. On silti selvää, että erinomaisen tuloksellisia yliopistoja on organisoitu hyvin eri tavoin, eikä ole olemassa yhtä patenttimallia, joka olisi aina selvästi muita parempi.

Tässä kohden Aniluoto varoittaa kuuntelemasta itsevarmoja organisaatiokonsultteja. Jos joku väittää tietävänsä parhaan tavan organisoida minkä tahansa yliopiston, hän valehtelee. Yliopistojen toimintaympäristöt ovat hyvin erilaisia, eikä yhdessä paikassa erinomaiseksi havaittu malli välttämättä toimi toisaalla lainkaan.

Ylipäänsä organisaatiouudistuksia tehdään yliopistoissa Aniluodon mukaan liian heppoisin perustein.

— Kannattaa miettiä, mitkä ovat ne tavoitteet, joita uudistuksilla tavoitellaan. Jos tarkoitus on nostaa akateemista tasoa, organisaatiouudistus itsessään on harvoin oikea työkalu. Se on kuitenkin johdon suosiossa, koska se usein on ainoa näennäisen helppo ja kustannuksiltaan mahdolliseksi koettu tapa uudistua.

— Todellista hyötyä organisaatiouudistuksista sinänsä on harvoin. Ei huipputiedettä voi luoda niin, että otetaan joukko olemassa olevia yksiköitä, laitetaan ne yhteen uuteen organisaatioon, rahoitetaan sitä entistä paremmin ja nimitetään lopputulosta huipuksi. Sen sijaan huipputieteen edellytykset syntyvät vähitellen ja vain suotuisissa olosuhteissa, vähän samoin kuin hedelmäpuut kasvavat.

Organisaatio yksin ei riitä

Organisaatio ei silti ole merkityksetön asia. Huonolla organisoinnilla voidaan tietysti pilata muuten toimiva työympäristö.

— Muistan, kun keskustelimme aiheesta aikanaan Kari Raivion kanssa hänen ollessaan Helsingin yliopiston kanslerina. Tulimme lopputulokseen, että toimiva organisaatio on hyvin toimivalle yliopistolle välttämätön edellytys, mutta ei riittävä ehto. Lopulta tieteellinen menestys tutkimuksessa ja opetuksessa riippuu muista tekijöistä.

Täysin toimimattomaan organisaatiomalliin Aniluoto ei sano tutkimusta tehdessään törmänneensä. Hyvän organisaation piirteitä kysyttäessä hän nostaa esiin selkeyden.

— Tuntuu sekavalta, jos yliopistossa on samannimisiä yksiköitä eri organisaatiotasoilla, esimerkiksi tiedekuntia toisten tiedekuntien alaisuudessa.

Ja kannattaa myös vilkaista ylintä johtoa. Ovatko kaikki yliopiston organisaatiotasot varmasti tarpeen vai voisiko kokonaisuutta ehkä madaltaa?

Karonkkaa odotellessa

Kuusitoista vuotta on pitkä aika tehdä väitöskirjaa. Joulukuussa, jo ennen väitöstä, Aniluoto vaikuttaa silmin nähden helpottuneelta, kun projekti alkaa olla ohi. Hän korostaa, että kyse oli omasta mielenkiinnosta tehdystä harrasteprojektista, ei varsinaisen tutkijanuran lähtölaukauksesta. Tieteen tietotekniikan keskuksessa CSC:ssa kehityspäällikkönä työskentelevä Aniluoto on ollut lähes koko ajan töissä yliopiston ulkopuolella. Niin hän aikoo olla jatkossakin.

Akateemisten juhlaperinteiden ystävää tietysti surettaa väitteleminen pandemian aikaan, kun väitöstä voi seurata vain etänä eikä karonkkaa voi järjestää.

— Mietin jopa väitöksen siirtämistä, mutta jo nyt väittelen viimeisenä mahdollisena päivänä vanhoilla tutkintovaatimuksilla. Lisäksi kustokseni Pertti Ahonen jää eläkkeelle neljä päivää väitöksen jälkeen.

Karonkka on kuitenkin tulossa, mutta vasta sitten, kun rajoitukset helpottavat.

— Toivottavasti kesällä jo pääsisi juhlimaan.



Teksti Juha Merimaa
Kuvitus Jukka Pylväs

Painetussa lehdessä sivu 43