Balanced Scorecard saattaisi toimia yliopistoissa

Mikä BSC on?

Harvard Business Schoolin professori Robert S. Kaplan ja konsulttitoimiston johtaja David P. Norton esittelivät vuonna 1992 Harvard Business Review-lehdessä uuden strategisen menetelmän, josta käytetään nimitystä Balanced Scorecard (BSC). Lehti on itse todennut, että BSC on eräs vaikuttavimmista liikkeenjohdollisista ideoista 75 vuoteen. BSC kehitettiin antamaan ylimmälle johdolle nopea, mutta kattava yleiskuva yrityksen strategisesta tilanteesta. Se voi toimia strategian luomisen, kommunikoinnin, toteuttamisen ja valvonnan välineenä. Se sopii yhtä hyvin liikeyrityksiin kuin julkisiin yksiköihin, kuten yliopistoon.

 

Kasuaalisuhteiden avulla esitetty Balanced Scorecard (esimerkki)

Modernissa strategisessa johtamisessa selvitetään ensin potentiaalisten asiakkaiden tarpeet ja suunnitellaan näitä tarpeita vastaavat tuotteet. Tämän jälkeen määritellään, mitä ydinprosesseja tuotteiden tuottaminen ja toimittaminen asiakkaille vaatii. Seuraavaksi etsitään näille ydinprosesseille kriittiset menestystekijät, joissa onnistuminen on tärkeää. Näitä menestystekijöitä arvioidaan sitten mittareiden avulla, jotka helpottavat tekijöihin vaikuttavien strategisten asioiden ohjausta. BSC:n ideana on koota nämä strategiset mittarit yhteiseen kehikkoon ja ryhmitellä ne neljän eri näkökulman mukaan.

BSC:n sisältämät neljä näkökulmaa ovat talouden, asiakkaan, sisäisen tehokkuuden sekä innovatiivisuuden ja oppimisen näkökulma. Organisaatiota pyritään strategisesti ohjaamaan siten, että se jatkuvasti uudistuu ja kehittää itseään (innovatiivisuuden ja oppimisen mittarit), toimii joka suhteessa tehokkaasti (sisäisen tehokkuuden mittarit), tyydyttää asiakkaiden tarpeet (asiakasnäkökulman mittarit) ja saavuttaa myös omistajien asettamat taloudelliset tavoitteet (taloudelliset mittarit). BSC eli tasapainoitettu mittaristo varmistaa, että nämä kaikki tärkeät tekijät ovat hyvässä kunnossa. Se merkitsee yrityksen tasapainoista johtamista.

Kaplan ja Norton esittivät alkuperäisen BSC:n laatikkokuviona, jossa kaikki neljä näkökulmaa ovat kaksisuuntaisessa suhteessa toisiinsa. Se sai osakseen voimakasta arvostelua, sillä strategisen suunnittelun ydin on tunnistaa yrityksen menestymiseen vaikuttavat syy- ja seuraussuhteet. Itse asiassa nämä syy- ja seuraussuhteet kuvaavat itse strategiaa. Uudemmassa versiossa (1996) näkökulmat laitetaankin kausaaliseen järjestykseen ja vähitellen (2000) aletaan puhua strategisesta kartoittamisesta (strategic mapping). Sillä tarkoitetaan organisaation liiketoimintamallin, kriittisten menestystekijöiden välisten kausaalisten suhteiden, strategian, hahmottamista.

Oheisessa kuviossa (sivu 13) on esitetty yksinkertainen esimerkki kausaalisesta mallista. Tässä liiketoimintamallissa yrityksen henkilöstön taidot ovat avainasemassa. Näitä taitoja kehittämällä parannetaan yrityksen ydinprosessien laatua ja nopeutetaan niiden läpimenoaikoja. Tämä johtaa nousseen asiakastyytyväisyyden ansiosta parantuneeseen asiakasuskollisuuteen, mikä taas näkyy yrityksen taloudellisissa mittareissa, esimerkiksi pääoman tuottosuhteessa. Tällainen menestyksen resepti on yksinkertainen, mutta siinä se voima piileekin: resepti on helppo sisäistää, kommunikoida, toteuttaa ja valvoa organisaation eri tasoilla. Siihen on helppo sitoutua.

Miksi BSC epäonnistuu?

Suurista suomalaisista yrityksistä 70-80 % on jo rakentanut tai on rakentamassa tasapainoitettua mittaristoa. Monissa tapauksissa BSC toimii kuten on tarkoituskin. Suuri osa järjestelmistä on kuitenkin täysin tai osittain epäonnistunut. Sama viesti tulee myös muualta maailmasta. BSC saattaa olla rakentamisvaiheessa kiinnostava kokemus, mutta aivan liian usein se jää vakiinnuttamatta yritykseen. Se tuntuu kättelyssä hyvältä ajatukselta. Mikä siis menee vikaan? Seuraavassa tarkastellaan muutamaa keskeistä syytä, joihin on törmätty myös julkisella sektorilla.

BSC saattaa kaatua siihen, ettei organisaation johtoa saada sitoutumaan siihen. Tämä voi ääritapauksessa merkitä esimerkiksi sitä, että rakentamistyön ulkopuolelle jää vain yksi vaikutusvaltainen johtaja, joka kuitenkin lopuksi kaataa koko hankkeen. Tarkoituksena on kehittää strateginen menetelmä yritysjohdolle. Jos se ei sitoudu hankkeeseen, järjestelmän käyttöönotto ei voi onnistua. Heikko sitoutuminen näkyy myös haluttomuutena kehittää ja käyttää järjestelmää, vaikka sitä ei suoranaisesti vastustettaisikaan.

Toinen tyypillinen tapaus on se, että plagioidaan orjallisesti Kaplanin ja Nortonin alkuperäistä mallia ja siinä esitettyä neljää näkökulmaa. Strategia on organisaatiolle yksilöllinen, äärimmäisen tärkeä asia. Organisaatio menestyy kilpailutilanteessa vain erilaistamalla strategiansa. Tästä syystä kriittiset menestystekijät ovat lähes jokaiselle organisaatiolle erilaiset. Yleistä mallia plagioimalla ei voida kehittää tehokasta järjestelmää. Siinä ei ole ajatusta, ei henkeä. Jos organisaatio esimerkiksi arvostaa vahvasti henkilökuntaansa, voidaan malliin sisällyttää henkilöstön näkökulma. Julkisella sektorilla taloudelliset mittarit voidaan korvata vaikuttavuuden mittareilla.

Pelkät kriittiset menestystekijät eivät sinänsä tee strategiaa: tarvitaan niiden väliset syy- ja seuraussuhteet. Selvä riskitekijä on rakentaa alkuperäistä mallia vastaava järjestelmä, jossa valitut, uudetkin näkökulmat ovat siististi laatikoissaan kaksisuuntaisten nuolien yhdistäessä laatikot toisiinsa. Se ei ole menestymisen resepti. Kriittiset menestystekijät täytyy sitoa kausaalisesti toisiinsa. Yrityksen on laadittava strateginen kartta. Tehokkaan organisaation toiminta on loogista. Malli, jossa on irrallisia näkökulmia ilman keskinäistä logiikkaa, hajottaa organisaation pyrkimykset, vaikka ne pitäisi yhdistää.

Mikään ei ole ikuista, ei ainakaan modernin organisaation strategia. Nopeasti kasvavissa yrityksissä BSC on johtanut ongelmiin sen vuoksi, että se ei toimi ennenkuin se vakiinnutetaan. Kun malli on sitten saatu vakiinnutettua, on se jo vanhentunut. Strategia saattaa muuttua yhdessä yössä. Nopeasti muuttuvissa organisaatioissa BSC:n yhtälö saattaa siis olla mahdoton. Julkisella sektorilla muutokset ovat yleensä verraten hitaita. Samaa strategiaa saatetaan toteuttaa useita vuosia. Tämän vuoksi saattaakin olla, että BSC sopii paremmin julkiselle kuin yksityiselle sektorille.

Epäonnistuneet järjestelmät ovat usein liian monimutkaisia. Strateginen kartta on saatettu laatia, mutta se muodostaa nuolien viidakon. Kun karttaa ryhdytään mittaroimaan, nousee mittareiden määrä usein sadan paremmalle puolelle. BSC ei enää siinä tilanteessa anna nopeaa ja selkeää kuva organisaation strategisesta tilanteesta. Pikemminkin se sekoittaa koko kuvan. Organisaatio ei enää selkeästi tunnista, mitä sen pitäisi tehdä. Toiminnan resepti on hukassa.

BSC:n rakentamisessa pitää olla tarkkana. Sen pitää hahmottaa yliopiston strateginen kartta ja koko organisaation pitää kokonaisuudessaan sitoutua siihen. Onnistuuko se yliopistoissa?

Mittareiden suuri lukumäärä saattaa kaataa BSC:n siinäkin mielessä, että se on vaikea ja työläs päivittää. BSC saattaa sisältää myös mittareita, joiden arvoja on työläs saada määritettyä luotettavasti. Tehokas organisaatio laatii koko ajan implisiittisia hyötykustannuslaskelmia: mikäli mittari vaatii liikaa työtä hyötyynsä nähden, organisaatio ei sitä päivitä. Jos taas tyydytään helppo ja karkeaan arvioon, mittarin uskottavuus kärsii. Mikäli mittarin arvoon ei luoteta, organisaatio ei sitä käytä. Helpon päivitettävyyden ja luotettavuuden yhdistäminen on tulevaisuuden BSC:n avainkysymys.

Hyvin rakennettu BSC pelkistää siten organisaation strategisen kartan helposti päivitettävien ja luotettavien mittareiden avulla. Sen avulla organisaatio näkee selkeästi, mitä sen pitäisi tehdä. BSC on kuitenkin epäonnistunut, jos organisaatiota ei saada sitoutumaan ja toimimaan sen reseptin mukaisesti. Ylimmän johdon sitoutuminen ei yksin riitä. Tästä syystä on erinomaisen tärkeää, että koko organisaatio saadaan tehokkaan kommunikoinnin, valvontaan perustuvan palaute- ja kannustusjärjestelmän avulla sitoutumaan reseptiin. BSC vaatii siten rinnalleen siihen perustuvan kommunikointi-, palaute- ja kannustusjärjestelmän.

Quo vadis?

Summa summarum. Balanced Scorecard saattaa toimia yliopistoissa hyvin. Se saattaa fokusoida ja pelkistää strategista suunnittelua. Se voi tarjota käyttökelpoisen välineen sekä strategian kommunikointiin että valvonta- ja kannustusjärjestelmän luomiseen. BSC:n rakentamisessa täytyy kuitenkin olla tarkkana. Sen pitää hahmottaa yliopiston strateginen kartta ja organisaation pitää kokonaisuudessaan sitoutua siihen. Onnistuuko se yliopistoissa? Muutaman vuoden kuluttua tiedämme asiasta enemmän.

Ps. Melkoinen sattuma on se, että Robert S. Kaplan on nyt toukokuussa esiintymässä ensimmäistä kertaa Suomessa ja pitää 18.5.2001 Helsingissä koko päivän esitelmätilaisuuden aiheesta "Creating Strategy-Focused Organization with the Balanced Scorecard". Sattumaako? Ehkä ei. Ehkä se onkin merkki siitä, että meidän pitäisi yliopistoissa panostaa enemmän strategiseen fokusointiin, ehkä juuri BSC:n avulla.

 

Kirjoittaja Erkki K. Laitinen toimii professorina laskentatoimen laitoksella Vaasan yliopistossa.

 

Viitatut lähteet:

Kaplan, Robert S. ja David O. Norton (1996). The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance. Harvard Business Review, January-February, Vol. 70:1, 71-79.

Kaplan, Robert S. ja David O. Norton (1996). Translating Strategy into Action - The Balanced Scorecard. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press. s. 322.

Kaplan, Robert S. ja David O. Norton (2000). The Strategy-focused Organization. How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press. s. 400.

(painetun lehden sivuilla 13-15)