2/13

  • pääsivu
  • sisällys
  •  
     

    Pakottava ja mahdollistava ohjaus yliopistoissa

    Yliopistojemme rahoitus on kasvanut tasaisesti aina näihin päiviin saakka. Lisääntyvän rahoituksen myötä yliopistojemme suorituskykyä on ollut mahdollista jatkuvasti parantaa. Kuten muissakin OECD- maissa, myös Suomessa rahoituksen kasvu näyttää nyt kuitenkin olevan taittumassa. Lisääntynyt rahoitus ei ole ollut myöskään vastikkeetonta, sillä samanaikaisesti poliittinen ohjausote yliopistojen toimintaan on tiukkaantunut.

    Eri maissa yliopistoja on kannustettu ottamaan entistä vakavammin otettava strateginen toimijuus, johon lisääntyvä ‘resurssien’ ohjaus ja tilivelvollisuus valtiolle erityisesti tutkimuksen tuloksellisuudesta liittyy. Whitleyn mukaan (2010):

    1. Tieteentekemisen ja siihen perustuvan koulutuksen resurssit kasvoivat rajusti, mutta nyt ollaan siirytty dynaamisen vakaaseen tilaan.
    2. Kilpailtu projektikeskeinen tutkimusrahoitus on tuonut markkinaohjauksen keskeiseksi tutkimuksen ohjauskeinoksi.
    3. Proaktiivisia valtion poliittisen ohjauksen malleja tiede-yhteiskunta-suhteen säätämiseksi on otettu käyttöön.
    4. On toteutettu korkeakoululaitoksen rakenteellisia uudistuksia ja siihen liittyen hallinnollisen ja taloudellisen auktoriteetin delegointi yo-johdolle.
    5. Erilaiset tuloksellisuuden arvioinnin ja auditoinnin käytännöt ovat vakiintuneet osaksi ohjausjärjestelmää.
    6. Julkisen tutkimuksen ja yksityisen liiketoiminnan suhde on uuudelleenorganisoitu ja aktiivisuus tutkimuksen kaupallistamisen ja akateemisen yrittäjyyden johtamisessa on lisääntynyt.

    Yliopistojen uusi rahoitusmalli poliittisesti määrittyvine suoritusmittareineen ja kilpaillun tutkimusrahoituksen suuri osuus ylipistojen kokonaisrahoituksesta ovat tätä päivää. Tavoiteena on ollut entistä johdetumpi yliopistolaitos, josta ‘yhteiskunta’ hyötyisi entistä enemmän ja välittömämmin.

    Ministeriöiden (OKM ja VM) johdolla Suomessa on kehitetty 70-luvulta lähtien yliopistojen tulosohjausta. Yliopistot ovat kuuliaisesti toteuttaneet ministeriöistä tulevia hallinnon kehittämistoiveita. Nyt voidaan kuitenkin sanoa, että tavoiteltu ohjausmalli on viimeistä piirtoa myöten valmis. Yliopistojen taloudellinen autonomia, uusi rahoitusmalli ja kilpailu rahoituksesta tuntuvat suorastaan pelottavan ‘tehokkaalta’ yhdistelmältä. On kuitenkin osoitettu, että tämä ohjausmuotojen yhdistelmä ei ole välttämättä erityisen tehokas tietointensiivisten organisaatioiden ohjauksessa.

    Omistajan oikeuksiin perustuvasta, organisaatiohierarkiassa ylhäältä alas valuvasta epäluottamuksesta ja sen vaatimasta valvontakoneistosta muodostuu helposti pakottava ohjausjärjestelmä (Adler & Borys, 1996). Ohjausta toki tarvitaan. Vaihtoehtona voi pitää mahdollistavaa ohjausta. Tällöin lähtökohtana on luottamus työntekijöihin. Ideana on auttaa sitoutuneita työntekijöitä tehtäviensä tehokkaampaan suorittamiseen. Kehittyviin standardeihin nojaava ohjaus vahvistaa heidän sitoutumistaan organisaatioon ja sen päämääriin.

    Mahdollistavan ohjauksen ‘rakennuspuita’ ovat ominaisuudet, joita voi nimittää korjattavuudeksi, läpinäkyvyydeksi ja joustavuudeksi. Korjattavuus tarkoittaa sitä, että työtä ohjaavia standardeja pyritään jatkuvasti parantamaan. Tässä auttaa yhteisymmärrystä ja toiminnallisia parannuksia synnyttävä dialogi. Läpinäkyvyys tarkoittaa sitä, että organisaation päämäärien ja strategian ymmärtäminen sekä palaute tuloksellisuudesta auttavat työntekijöitä kohtaamaan uusia tilanteita ja ratkaisemaan odottamattomia ongelmia. Joustavuus toteutuu silloin kun työvälineet ja –prosessit ovat työntekijän muokattavissa työtehtävän, tilanteen ja siihen liittyvien tavoitteiden mukaan. Standardeista poikkeaminen on mahdollisuus oppimiseen.

    Yhteisöllisyys ja siihen liittyvä luottamus ohjaavat ihmisten toimintaa myös suoraan, tavalla joka sopii erityisesti tietointensiivisille organisaatioille. Tietoon organisaation päämääristä ja toimintatavoista pitäisi voida suhtautua kuten tutkija suhtautuu hypoteesiin — koetellen, rationaalisesti ja ehdollisesti.

    Yliopistojen ohjauksen nykytilanteesta voi löytää hyvinä piirteinä johtamisen autonomian lisääntymisen, mikä mahdollistaa yliopistokohtaisia ratkaisuja ja ehkä nopeankin uudistumisen. Yliopistoissa on myös alettu miettiä päämääriä ja toimintamalleja uudella vakavuudella. Lisäksi voimavarojen käyttöön liittyvä vastuullisuus on alkanut muuttua tavoiterationaalisemmaksi.

    Jatkossa olisi hyvä pyrkiä kehittämään yliopistojen toimintaan erityisen hyvin sopivaa ohjauksen eri muotojen kokonaisuutta. Samanaikaisesti olisi voitava purkaa pakottavaa, turhaa ja demoralisoivaa byrokratiaa ja kehittää uutta ja mahdollistavaa byrokratiaa. Työntekijöiden olisi syytä osallistua ohjausjärjestelmän kehittämiseen, ja tätä työtä olisi resurssoitava realistisesti. Lisäksi markkinaohjauksen kustannuksiin olisi syytä kiinnittää enemmän huomiota. Tutkimusrahoituksen hakeminen, arviointi, sopiminen, valvonta ja raportointi sitovat yliopistojen tärkeimpiä resursseja ja aiheuttavat huomattavia transaktiokustannuksia. Tämä on meillä jäänyt jokseenkin näkymättömäksi. Yhteisöllisyyteen ja luottamukseen olisi panostettava, vähintäänkin täydentävänä ohjauskeinona, jotta suomalainen tiede voisi hyvin myös tulevaisuudessa.

    teksti Jukka Pellinen
    Johdon laskentatoimen professori, dekaani Jyväskylän yliopiston kauppakorkeakoulu Suomen kauppakorkeakoulut ry:n puheenjohtaja

    Lähteet:

    • Adler, P. S. & Borys, B. (1996) Two types of bureaucracy: enabling and coercive. Administration Science Quarterly 41: 61-89.
    • Whitley, R. (2010) Reconfiguring the public sciences: the impact of governance changes on authority and innovation in public science systems. In Whitley, R., Gläser, .& Engwall, L. Reconfiguring knowledge production. Oxford.
    • Artikkeli löytyy painetun lehden sivulta 28