Ihminen ei totu organisaatiomuutoksiin

Useimmat työntekijät käyvät läpi yhden tai useita organisaatiomuutoksia työuransa aikana.

— Uudelleen järjestely on syytä hoitaa yhtä hyvin kuin rekrytointi, sanoo Työterveyslaitoksen tiimipäällikkö Krista Pahkin.

Työsuojelurahasto oli mukana rahoittamassa hanketta, jossa tutkimuslaitokset Alankomaista, Puolasta, Suomesta ja Tanskasta ovat tarttuneet tärkeään ongelmaan. Tulokset puhuvat selvää kieltä. Kun eri maissa kerätyt tutkimusaineistot analysoitiin samoja menetelmiä soveltaen, havaittiin, että samat keskeiset tekijät nousevat esiin eri aineistoista.

— Organisaatiomuutoksilla on vaikutuksia työntekijöiden terveyteen ja hyvinvointiin, ja nämä vaikutukset ovat valitettavan usein negatiivisia, Krista Pahkin toteaa.

Terveysvaikutukset eivät ylety pelkästään irtisanottuihin ja lomautettuihin työntekijöihin, vaan myös työntekijöihin, jotka jatkavat työtään organisaatiossa.

— Aikaisemmat tutkimukset ovat osoittaneet, että organisaatiomuutoksen aikana työtyytyväisyys ja työtehtäviin sitoutumien usein laskevat ja etenkin irtisanomisia sisältävillä muutoksilla voi olla negatiivisia terveysvaikutuksia, kuten esim. fyysisen terveyden heikentyminen, heikentynyt mielenterveys ja lisääntyneet sairauspoissaolot.

— Organisaatiomuutosten on todettu vaikuttavan myös elämänlaatuun, esimerkiksi heikentyneen unen laadun ja epäterveellisempien elintapojen kautta.

PSYRES -tutkimus kohdistui erilaisia ammatteja ja erilaisia koulutustasoja omaaviin työntekijöihin, mutta inhimillinen kokeminen on organisaation muutostilanteissa samanlaista. Mutta myös henkilökohtaiset ominaisuudet ja voimavarat vaikuttavat. Kielteisiä seurauksia tuntevat vähemmän työntekijät, joilla on vahva elämänhallinnan tunne ja hyvä työllistettävyys.

Vastoin kuvitelmia, ihminen ei totu organisaatiomuutoksiin. Useilla perättäisiä muutoksia läpikäyneillä työntekijöillä esiintyi hieman enemmän emotionaalista uupumusta, työtyytyväisyyden määrä oli matalampi, työlle omistautuminen oli vähäisempää ja sairauspoissaolojen määrä oli korkeampi kuin työntekijöillä, jotka eivät ole kokeneet muutoksia.

Kaksisuuntainen viestintä avainasemassa

— Kun organisaatiomuutos hoidetaan mahdollisimman hyvin, olennaista ovat kolme avaintekijää: viestintä, osallistuminen ja tuki, toteaa tutkija Pauliina Mattila-Holappa Työterveyslaitokselta.

— Työntekijät pohtivat esimerkiksi seuraavia kysymyksiä: mitä tämä tarkoittaa minun kannaltani? Mitä tämä vaatii minulta? Vaihtuvatko työtoverini? Tarvitsenko lisäkoulutusta? Mitkä ovat minun mahdollisuuteni vaikuttaa muutosprosessiin?

Olennaista on, että viestintä on kaksisuuntaista. Kasvokkain käydyt keskustelut ovat tärkeitä, sillä ne vahvistavat turvallisuudentunnetta ja saavat ihmiset tuntemaan itsensä arvostetuiksi. Kahdenkeskisissä keskusteluissa työntekijät saavat mahdollisuuden esittää kysymyksiä, joita he eivät ehkä uskalla esittää yhteisissä kokoontumisissa.

Mutta tarvitaan myös tunteiden tuuletustilaisuuksia ryhmissä. Joskus voi olla hyvä rajata keskusteluun käytettyä aikaa, vaikka yhdessä sopimalla, että muutoksesta puhutaan lähinnä aamupäivän kahvitauolla.

”Toimistoon hautautuminen” on yksi huonoimmista toimintatavoista, joita esimies voi organisaatiomuutostilanteissa omaksua.

— On tärkeätä antaa työntekijöille mahdollisuus vaikuttaa tuleviin rooleihinsa organisaatiossa, Mattila- Holappa painottaa. - Myös ryhmien tulee saada osallistua ja vaikuttaa päätöksentekoon siitä, mihin tehtäviin ja vastuisiin niiden odotetaan osallistuvan.

— Tukitoimenpiteiden keskeinen päämäärä on voimaannuttaa työntekijöitä sekä saada heidät pohtimaan tämänhetkistä tilannettaan sekä sitä, mihin he pidemmällä aikavälillä tähtäävät.

— Parhaita tapoja selvittää, millaiselle tuelle on tarvetta on kysyä kohderyhmältä ja ottaa oppia muiden kokemuksista.

Onnistunut organisaatiomuutos palkitsee

Kun organisaatiomuutos hoidetaan ihmisiä huomioivalla ja arvostavalla tavalla, tuetaan työntekijöiden hyvinvointia ja organisaation ilmapiiriä.

— Käytössämme on lukuisia työkaluja mielekkään organisaatiomuutosprosessin varmistamiseksi. Toimenpiteitä voidaan suunnata neljälle eri tasolle: yksilö-, ryhmä-, johto ja organisaatiotasolle, sanovat suomalaiset tutkijat.

— Pienin askelin voidaan aikaansaada merkittävä vaikutus työntekijöiden hyvinvointiin ja samalla autetaan organisaatiota saavuttamaan muutoksen keskeisin päämäärä - terve ja tuottava organisaatio.

Lähdeteos: Krista Pahkin (et al): Mielekäs muutos — Kuinka tukea työntekijöiden hyvinvointia organisaatiomuutoksen aikana? Työterveyslaitos, Helsinki 2011.

teksti Tuula-Maria Ahonen
kuva Jari Peltoranta

• Artikkeli löytyy painetun lehden sivulta 42