“Tietenkin johtajana pitää olla asiansa tunteva ihminen ja sellainen, joka saa sen yhteisön tekemään työnsä hyvin”

Yliopistoihin tarvitaan lisää johtamisosaamista

Johtamisen luonne ja johtamiskulttuuri ovat suomalaisissa yliopistoissa muutoksessa; uudet palkkausjärjestelmät asettavat johtajille entistä enemmän vaatimuksia, samoin ulkopuolisen tutkimusrahoituksen hakeminen ja viimeisimpänä yliopistoverkon rakenteelliset muutokset ja uudet yhteistyön muodot. Johtamiskoulutusta tarvitaan.

Yliopistojen johtajuus Suomessa on näyttäytynyt jo pitkään kahtalaisena. Yliopistojen rehtorit ovat olleet tiedeyhteisön valitsemia, substanssia johtavia johtajia. Lisäksi yliopistoilla on ollut hallinnosta vastaava johtaja, joka on toiminut toimitusjohtajan tapaan, vastaten käytännön toimivuudesta ja julkishallinnon säädösten noudattamisesta. Samoin tiedekunnilla on ollut dekaaninsa ja kukin professori on ollut mielipidejohtaja omalla alallaan. Lisäksi johtajuus on näkynyt julkisvallan päällikkövaltaisen logiikan kautta: jokaisella laitoksella on ollut pakko olla johtaja tai esimies. Johtamisesta on yliopistoissa alettu puhua enemmän vasta 1990-luvulla, jolloin tulosohjaus ja uusi yliopistolaki (645/1997) lisäsivät johtajiin kohdistuvia vaatimuksia (Pirttilä et. al. 2004; Mustajoki 2002, 135 - 136). Voidaankin väittää, että yliopistot etsivät uutta johtamistapaa, jossa yhdistyy asiantuntijajohtajuus ja ammattijohtajuus.

Niinpä johtamistaitojen kehittäminen korostuu yliopistoissa, koska yliopistojen johtajat ovat oman alansa asiantuntijoita eivätkä ammattijohtajia. Akateemisen johtamiskulttuurin arvoa kuvastaa se, että johtajan arvovalta kytkeytyy hänen maineeseensa tutkijana, laitosjohtajuus ei itsessään ole useinkaan kovin haluttu tehtävä (Mälkiä et. al. 1998, 200). Asiantuntijuus ja hallinnollinen johtajuus ovat vaikeasti yhdistettävissä ja tällöin henkilöstöjohtaminen on monesti toimimatonta. Laitosjohdon edustajat eivät useinkaan kykene kannustamaan henkilöstöä ja esim. toimivat kehityskeskustelut ovat laitosjohtajien mukaan yliopistolla harvinaisia (Pirttilä et. al. 2004, 84).

Strateginen johtaminen voidaan määritellä prosessiksi, jossa laaditaan ja toimeenpannaan strategioita (Mälkiä et. al. 1998, 38). Se on sitoutumista organisaation päämääriin ja tavoitteiden suuntaamista yhdessä sovittujen tavoitteiden toteuttamiseksi (Hahl- Weckström 2005, 23). Yliopistoissa voimassa olevia rakenteita tukevan tulosohjauksen jättämä liikkumavara pienenevissä tai samoina pysyvissä resursseissa on usein olematon. Niinpä yliopistot eivät konkretisoi strategioissaan painopisteitään selkeästi siten, että niillä olisi merkitystä toiminnan suuntaamisessa. Strategioiden yleisluonteisuus johtaa siihen, että niillä ei ole todellista toimintaa ohjaavaa ja uudelleen suuntaavaa merkitystä. Laitostason strategiselle johtamiselle luo erityistarpeita lisääntyvä ulkopuolisen rahoituksen hankinta ja se, että rahoitus on sidottua ulkopuolelta asetettujen tavoitteiden ja tehtävien toteuttamiseen (Kuoppala 2004, 52-53).

Akateeminen vapaus ja tutkimustyön itsenäinen ja kriittinen luonne vaikeuttavat yliopiston strategisten valintojen tekemistä (Mälkiä et. al. 1998, 205). Tutkimusta tehdään yliopistoissa kuitenkin enemmän kuin koskaan ennen, tutkijoiden määrä on kasvanut räjähdysmäisesti ja tutkimustyö on tavoitteiltaan, muodoiltaan ja toteutukseltaan entistä monimuotoisempaa (Hakala et. al. 2003, 206). Johtajaksi ryhtyminen on yliopistoissa toistaiseksi koettu lähinnä uhrautumiseksi, eikä johtamistyölle ole luotu kestäviä puitteita eikä siitä ole juuri palkittu (Vainio 2006, 8). Johtamiseen liittyy myös paljon ideologista ja arvoväritteistä suhtautumista, joka ei välttämättä käy yksiin sen kanssa, mitä johtamisella ja johtajuudella aidosti tarkoitetaan. Lähitulevaisuudessa yliopistot ovat kuitenkin Suomessa panostamassa johtamiseen ja johtamiskoulutukseen (Kuoppala 2004, 32).

Kuopion yliopiston sisäinen johtamiskoulutus

Kuopion yliopistossa aloitettiin sisäinen johtamiskoulutus vuonna 2002. Koulutusta on järjestetty sen jälkeen vuosittain yliopiston eritasoisille johtajille ja johtamistehtävistä kiinnostuneille siten, että keväällä 2006 koulutuksen oli käynyt yhteensä 79 henkilöä Kuopion yliopistosta. Osallistujista naisia oli 47 % (vuonna 2006 Kuopion yliopiston henkilökuntamäärä oli 1700, josta professoreita 125). Kuopion yliopiston johtamiskoulutuksen tavoitteena on ollut edistää osanottajien henkilöstöjohtamisen taitoja ja johtajuutta yliopiston eri yksiköissä, tukea henkilöstön työhyvinvointia johtamisen keinoin sekä edistää kannustavaa johtajuutta ja yhteisöllisyyttä.

Koulutus jakautui vuosina 2002-2005 kolmeen osa-alueeseen: luento-opetukseen johtamisesta ja sen eri osa-alueista; pienryhmätyöskentelyyn ja oman, johonkin johtamisen erityiskysymykseen liittyvän kehittämistyön laatimiseen. Luentojen tarkoituksena oli lisätä kurssilaisten tietämystä johtamiseen liittyvistä perustaidoista ja vahvistaa heidän strategista osaamistaan. Pienryhmätyöskentely tuki verkostojen luomista yliopiston sisällä ja antoi mahdollisuuden käsitellä omassa johtamisessa olevia haasteita ja jokapäiväisiä pulmia vertaisoppimisen menetelmällä. Kehittämistyö puolestaan liittyi oman yksikön kehittämiseen ja siinä olevien haasteiden syvällisempään perustelemiseen johtamiseen liittyvän kirjallisuuden läpikäymisellä.

Kuopion yliopiston johtajat eivät oman tulkintansa mukaan olleet varsinaisesti hakeutuneet johtamistehtäviin, vaan he kokivat lähinnä ottaneensa lisävastuuta tai ryhtyneensä johtajiksi kun sitä oli pyydetty. Johtamistehtävien katsottiin ikään kuin kuuluvan välttämättömänä pahana urakehitykseen. Kaikki haastatellut johtajat korostivat substanssiosaamisen tärkeyttä yliopiston johtotehtävissä, mutta samalla he kokivat tarvitsevansa lisää johtamisosaamista.

Kuopion yliopiston johtamiskoulutuksen onnistuminen arvioitiin vuonna 2006 (Sinkkonen-Tolppi 2007). Arvioinnin tarkoituksena oli tuottaa yliopiston päätöksentekijöille tietoa koulutuksen onnistumisesta. Miten se oli saavuttanut sille asetetut tavoitteet, mitkä olivat osallistujien näkemykset koulutuksen annista ja tarpeellisuudesta? Kannattaako koulutusta jatkaa? Arviointiaineisto kerättiin keväällä 2006 netissä toteutetulla kyselyllä (vastausprosentti 82) ja koulutukseen osallistuneille tehdyllä seitsemällä teemahaastattelulla. Kyse oli summatiivisesta itsearvioinnista.

Johtamiskoulutuksen arvioinnin tulokset

Koulutukseen osallistuneet kokivat koulutukselle asetettujen tavoitteiden toteutuneen omalla kohdallaan hyvin. Peräti 78 % arviointikyselyyn vastanneista oli sitä mieltä, että koulutus oli auttanut heitä toimiaan kannustavina johtajina. Myös muiden koulutukselle asetettujen tavoitteiden katsoi omalla kohdallaan toteutuneen yli puolet vastaajista (edistänyt käytännön johtamistaitoja, auttanut tukemaan henkilöstön tuloksellisuutta, vahvistanut asiantuntijajohtajuutta, antanut valmiuksia työyhteisön yhteisöllisyyden parantamiseen). Käytännön menettelytavoista koulutus oli auttanut erityisesti käymään kehityskeskusteluja ja tuonut esille palautteena annon tärkeyden.. Koulutus oli lisännyt myös osallistujien toimintaverkostoa yliopiston sisällä.

Arvioinnin tulos oli erittäin positiivinen. Koulutukseen osallistuneet olivat vakuuttuneita koulutuksen tarpeellisuudesta. Kuopion yliopiston johtamiskoulutus sai osallistujilta kouluasteikolla arvosanan 8,2. Erään koulutukseen osallistuneen sanoin

“Upea kokemus, jonka toivoisin kaikille yliopiston johto- ja esimiesasemassa oleville”

Vainio (2006, 9) on esittänyt Helsingin yliopistolle suosituksia johtajuuden edellytysten parantamiseksi johtajakausia pidentämällä, johtajapalkkioita tarkastamalla ja investoimalla järjestelmälliseen esimieskoulutukseen. Näihin suosituksiin on

Kuopion yliopistossa tehdyn johtamiskoulutuksen arvioinnin perusteella helppo yhtyä. Yliopiston johtajat tarvitsevat substanssiosaamisensa rinnalle johtamisosaamista sekä mahdollisuuden johtamiseen. Erityisesti tiedelaitosten johtamisessa on kyse myös monipuolisen urakehityksen mahdollistamisesta: onko tutkijalla mahdollista palata tutkijantyöhön usean vuoden johtajana toimimisen jälkeen? Kuopion yliopiston johtamiskoulutuksen käyneistä 92 % suositteli koulutusta myös muille. Arviointi tuki vahvasti koulutuksen edelleen jatkamista; johtamisosaamista tarvitaan lisää. Yhden osallistujan sanoin

“Yliopiston sisäinen johtamiskoulutus on yksi parhaita avauksia, mitä yliopisto on tehnyt, ihan ehdottomasti”

Merja Sinkkonen-Tolppi & Jarmo Saarti YTT Merja Sinkkonen-Tolppi toimii erikoistutkijana Terveyshallinnon ja -talouden laitoksella, FT Jarmo Saarti kirjastonjohtajana Kuopion yliopistossa.

Lähteet Hahl-Weckström, Anita (2005) Johtamiskoulutuksen vaikutuksia esimiestyöskentelyyn. Case Etelä-Savon sairaanhoitopiirin johtamiskoulutus. Kunnallistieteellinen aikakauskirja 1/2005, 22-35.

Hakala, Johanna & Kaukonen, Erkki & Nieminen, Mika & Ylijoki, Oili-Helena (2003) Yliopisto - Tieteen kehdosta projektimyllyksi? Yliopistollisen tutkimuksen muutos 1990-luvulla. Gaudeamus. Helsinki.

Kuoppala, Kari (2004) Neljän suomalaisen monialaisen yliopiston hallinnon itsearvioinnin yhteenvetoraportti. Tampereen yliopisto.

Mustajoki, Arto (2002) Tuloksena yliopisto. Kokemuksia ja näkemyksiä yliopiston hallinnosta. Yliopistopaino. Helsinki.

Mälkiä, Matti & Vakkuri, Jarmo (toim.) (1998) Strateginen johtaminen yliopistoissa. Ajattelutavat, mahdollisuudet ja haasteet. Tampereen yliopistopaino. Tampere

Pirttilä, Ilkka & Eriksson-Piela, Susan (2004) Yliopistotyön kirot ja tähtihetket. Kuinka kehittää hyvinvointia akateemisessa työssä? SoPhi 95. Kopijyvä. Jyväskylä.

Sinkkonen-Tolppi, Merja (2007) Osaavammat johtajat? Kuopion yliopiston johtamiskoulutuksen arviointi. Kuopion yliopiston julkaisuja F. Yliopistotiedot 41. Kuopio.

Vainio, Anna-Maija (2006) Arvioijat: Helsingin yliopisto kaipaa rationaalisempaa hallintoa. Hallinto 3 / 2006, 8 - 9.

Yliopistolaki 645/1997