Arjen työhön liittyvä keskustelu strategiaprosessia tärkeämpää

Yliopistojen ylin johto pyrkii saamaan henkilöstöä mukaan strategian muotoilemiseen, mutta johdon aie ja henkilöstön kokemus eivät aina kohtaa. Keskijohto on tärkeässä asemassa kuilun umpeen kuromisessa.

Strategisen johtamisen konsepti on muotoutunut korkeakoulusektorilla sitten vuoden 2010, jolloin lakiuudistus antoi yliopistoille taloudellisen ja hallinnollisen itsenäisyyden. Samalla se mahdollisti siirtymisen vanhasta hallintomaailmasta strategisen johtamisen maailmaan. Vaikka kukin yliopisto etenee omaa tahtiaan ja käytännöt muotoutuvat joiltain osin yliopistokohtaisiksi, strategisessa johtamisessa hahmottuu selkeästi myös yhteisiä elementtejä.

Esitän tässä niitä koskevia keskeisiä havaintoja virikkeeksi yliopistoyhteisöissä käytävälle keskustelulle. Havainnoissa on selkeä viesti myös tutkimustiedon hyödyntämisestä kiinnostuneelle korkeakoulupoliittiselle päätöksentekijälle.

Poukkoilevasta korkeakoulupolitiikasta johdonmukaisuuteen

Tällä hetkellä yliopistojen johtamisessa vie paljon huomiota poukkoilevaksi koettu korkeakoulupolitiikka. Korkeakoulutukseen suunnatut julkisen rahoituksen leikkaukset koetaan ristiriitaisina suhteessa tilanteeseen, jossa osaamisen merkitys talouskasvun lähteenä on Suomelle yhä kriittisempää.

Rahoituksen leikkaukset näkyvät myös keskijohdon työpöydällä: aiempaa enemmän tuloksia pitää saada aikaiseksi vähemmällä rahalla. Rahoituksen leikkaukset tulkitaan usein myös osoitukseksi tieteen ja koulutuksen arvostuksen vähenemisestä poliittisen päätöksenteon piirissä.

Keskinäisestä kilpailusta suomalaiseksi yliopistojoukkueeksi

Se, mikä erottaa strategisen johtamisen muusta johtamisesta, on kilpailun ulottuvuus. Strategia on kannanotto siihen, miten kilpailullisessa toimintaympäristössä erottaudutaan positiivisesti. Ajatus on tutkimusyhteisössä arkea: uutta tietoa ja ymmärrystä etsivä tutkija miettii myös sitä, miten herättää tiedeyhteisön kiinnostus tuloksiaan kohtaan ja miten erottautua edukseen rahoitushauissa. Yliopisto-organisaation tasolle vietynä kysymys on uudempi, mutta yhä kovenevassa globaalissa kilpailussa osaamisesta ja osaajista väistämätön.

Tällä hetkellä kilpailu näyttäytyy vahvasti keskinäisenä kilpailuna valtion niukkenevasta rahoituksesta. Ministeriön käyttämän rahoitusmallin tuloksellisuuteen perustuvien indikaattorien ohjaamana määrällistä ja laadullista tulosta on parannettava enemmän kuin muut. Sinänsä suorituskyvyn parantaminen on strategisena valintana perusteltu tavoite. Hyvän suoritusmittariston ominaisuus on, että sen avulla voidaan saada ymmärrystä niistä tekijöistä, jotka ovat olennaisia paremman tuloksen saavuttamiselle.

Joillakin rahoitusmallin mittareilla näyttäisi kuitenkin olevan ei-toivottuja vaikutuksia. Siksi olisi tärkeää kriittisesti miettiä tuloksellisuuteen perustuvan rahoitusmallin kehitysvaihetta maailmaltakin tunnettujen, suorituksen johtamiseen liittyvien sisäiseen motivaatioon vaikuttavien riskien minimoimiseksi.

Tärkeä kysymys olisi miettiä, miten rahoitusmalli nykyistä selkeämmin palkitsisi yliopiston oman strategian mukaisten tavoitteiden saavuttamisesta, jolloin kokonaismekanismi kannustaisi suomalaisia yliopistoja joukkueena pärjäämään kansainvälisessä liigassa pikemmin kuin keskinäiseen kilpailuun niukkenevasta ja yhä useampaan eri kanavaan pilkkoutuvasta julkisesta rahoituksesta.

Yleisistä muotoiluista fokusoituneeseen strategiaan

Yliopistot soveltavat strategioissaan pääpiirteissään resurssilähtöistä lähestymistapaa. Siinä lähtökohtana ovat organisaatiossa olevat resurssit, jotka voivat olla fyysisiä, taloudellisia, organisatorisia, henkilöihin sidoksissa, intellektuaalisia tai muodostua ulkopuolisista kumppanuuksista. Olennaista on, että ne ovat arvokkaita ja ainutlaatuisia suhteessa kilpailijoihin eivätkä ne ole kopioitavissa tai korvattavissa. Yliopiston strategia rakentuu näin ollen sille, että se on tunnistanut ainutlaatuisuutensa lähteet. Niinpä ylimmän johdon tasolla vallitsee yhdenmukainen näkemys siitä, että strategiassa tunnistetaan laadukkaat tutkimusalueet.

Myös dekaaneilla ja laitosjohtajilla on hyvin yhdenmukainen näkemys strategiasta: se määrittää suunnan ja tavoitteet, jotka purkautuvat arjen työksi toimenpiteiden kautta. Sen sijaan keskijohdon kokemukset strategian ohjausvaikutuksesta ovat ristiriitaisia. Strategia näyttäytyy monesti liian yleisenä ja ympäripyöreänä, jotta se erityisesti suuntaisi toimintaa, mutta kuitenkin se vaikuttaa toimintaan.

Kokonaisuutta tarkasteltaessa kysymys kuuluu, saako vaikutuksen aikaiseksi ministeriön ohjaus vai yliopiston strategia. Strategiateorioiden tarjoamia kehikoita soveltuvin osin hyödyntäen voisi avautua uudenlaista näkökulmaa toimijoiden toisilleen tässä yliopiston strategian ja ministeriön ohjauksen liittymäkohdassa tuottaman lisäarvon kasvattamiseksi.

Strategialla on kuitenkin potentiaalia olla nykyistä merkittävämpi elementti yliopistojen johtamisessa. Nykyisissä strategioissa koetaan mielekkäinä monialaiset teemat, joihin jokainen voi tuoda omaa erityisosaamistaan ja jotka näkökulmia yhdistämällä luovat tärkeää uuttaa ymmärrystä monimutkaisista ilmiöistä. Erityisen innostunutta puhe on sellaisissa yliopistoissa, joiden strategiassa on yhteishenkeä luova, asennetta kuvaava elementti, jonka yhteisö kokee omakseen. Hiomista sen sijaan on selkeydessä: fokusoimisen toive esiintyy puheessa usein - eniten sitä tuntuisivat toivovan hallitusten puheenjohtajat ja laitosjohtajat.

Strategisessa keskustelussa kehitettävää

Aikaisemmin strategian ajateltiin olevan johdon laatima suunnitelma, joka viestitään organisaatiolle toteuttamista varten. Nykyinen tutkimuskirjallisuus tunnistaa, miten ihmisten ja ryhmien käyttäytyminen summautuu organisaation työn tuloksiksi niin, että strategia viime kädessä elää ja muokkautuu organisaation yhteisen ajattelun, oppimisen ja työn tuloksena. Tarkastelun kohteeksi tulee työyhteisössä käytävä strateginen keskustelu. Modernin ajattelun mukaan työyhteisössä käydään jatkuvaa keskustelua ei pelkästään strategian tavoitteista ja suunnitelmista, vaan myös siitä, missä ollaan onnistuttu ja missä kohdin tarvitaan tarkennuksia.

Strategisen johtamisen konseptia hahmotettaessa on siis relevanttia pyrkiä ymmärtämään sekä sitä, miten yliopiston strategia ohjaa yksiköissä tehtävää työtä, että sitä, miten yksiköissä tehtävä työ välittyy yliopiston strategiaan.

Strategista keskustelua tavoitellaan ja toivotaan myös yliopistoyhteisöissä. Kuitenkin saattaa olla niin, että vaikka ylin johto pyrkii osallistamaan henkilöstöä strategian muotoilemiseen, johdon aie ja henkilöstön kokemus eivät vastaakaan toisiaan. Keskijohdon näkökulma antaa tärkeää evästystä tämän kuilun umpeen kuromiseksi. Strategiaprosessia tärkeämpää on juuri jatkuva, arjen työhön liittyvä keskustelu. Dekaani on tässä keskustelussa avainasemassa: hänen on tärkeää käydä aktiivisesti keskustelua sekä ylimmän johdon että oman tiedekuntansa henkilöstön kanssa.

Yliopistoilla arvokas voimavara

Yliopistoilla on arvokas voimavara, jota moni muu organisaatio johtamistyössään tavoittelee: sisäisesti motivoituneet ihmiset. Yliopistolaisia innostavat työn tarjoamat älylliset haasteet, ja heille tärkein onnistuminen työssä on havaita opiskelijoiden oppivan.

Keskijohdon tehtävissä toimivat professorit taas kokevat tärkeäksi tehtäväkseen hyvän ja kannustavan ilmapiirin luomisen. Syntyy vaikutelma vahvasta työlle antautumisen tunteesta. Tästä syystä strategista johtamista korkeakoulusektorilla on tärkeää jatkuvasti kehittää, jotta emme nopeasti muuttuvassa maailmassa vahingossa menetä jotain sellaista, mitä on vaikeaa saada takaisin.

KTT Sinimaaria Ranki on akateeminen yrittäjä ja strategiasparraaja, joka on perehtynyt strategiseen johtamiseen erityisesti korkeakoulusektorilla

---