Essee

Yliopisto: yhteisö vai tehdas?

Tutkijat haalivat yhä suuremman osuuden yliopistojen rahoituksesta, mutta vaikuttavat entistä vähemmän siihen, mihin rahat käytetään. Päätösvaltaa pitää palauttaa yliopistojen johdolta ja sidosryhmiltä takaisin akateemiselle yhteisölle, Pertti Alasuutari esittää.

Yliopistojen rahoitus on 1980-luvulta alkaen kehittynyt siten, että valtiolta saadun perusrahoituksen osuus on pienentynyt ja ulkopuolisen kilpaillun rahoituksen osuus on kasvanut. Esimerkiksi oman tiedekuntani budjetista ulkopuolisen tutkimusrahoituksen osuus on selvästi yli 50 prosenttia. Tutkimusrahoituksesta käytävässä kilpailussa menestyminen on vielä tuota prosenttiosuuttakin tärkeämpää, koska se vaikuttaa myös siihen, miten paljon yliopisto saa rahaa valtion budjetista. Menestys siis kertautuu Matteus-periaatteen mukaan.

Voisi luulla, että tämän kehityksen myötä tutkimushankkeita ideoivan ja hakemuksia kirjoittavan akateemisen yhteisön vaikutusvalta yliopistojen sisällä olisi menneiden vuosikymmenten aikana vastaavasti kasvanut. On käynyt täsmälleen päinvastoin. Varsinkin vuoden 2010 yliopistolain uudistuksen jälkeen yliopistojen johtamisjärjestelmät ovat muuttuneet entistä hierarkkisemmiksi ja päätösvaltaa yliopiston sisäisissä asioissa on viety yliopiston ulkopuolisille tahoille ja toimivalle johdolle.

Tälle vuosituhannelle saakka rehtorit, dekaanit ja laitosten johtajat valittiin vaaleilla akateemisen yhteisön sisältä. Myös hallitus ja muut päättävät elimet koostuivat eri henkilöstöryhmien edustajista. Hallintorakenteeltaan yliopisto muistutti demokraattisesti johdettua valtiota tai yhdistystä.

Yliopistolain uudistuksen seurauksena malliksi otettiin jonkinlainen yritysorganisaatio, vaikkapa erilaisia kuluttajatuotteita valmistava yritys. Säätiöyliopistoissa valtio luovutti kaiken valtansa säätiön nimellisille perustajille, vaikka valtiolle jäi käytännössä koko toiminnan rahoitus.

Yliopistojen hallituksissa akateeminen yhteisö korvattiin kokonaan tai osittain erilaisten ”sidosryhmien” edustajilla. Johtamisessa siirryttiin hierarkkiseen linjaorganisaatioon, jossa dekaaneista ja muista päälliköistä tuli kaikille avoimilla hauilla rekrytoituja rehtorin alaisia. Samoin rehtoreista tuli ammattijohtajia, joilta ei työpaikkailmoituksessa välttämättä edellytetty edes tohtorin tutkintoa. Rehtori ei enää ole luottamustoimessa oleva primus inter pares, vaan yrityksen toimitusjohtaja.

Yliopisto-organisaation muutoksia on perusteltu sillä, että uuden johtamisjärjestelmän avulla yliopistoista tulee tehokkaampia ja että ne hyödyttävät paremmin ympäröivää yhteiskuntaa. Reformin puolustajat varmaankin sanoisivat, että tulokset ovat olleet hyviä; indikaattorit osoittavat tutkimuksen määrän ja laadun kohonneen, ja pelätyt haitalliset vaikutukset henkilöstön jaksamiseen ja hyvinvointiin ovat jääneet vähäisiksi.

Itse sanoisin, että jopa kaikkein hierarkkisimmin johdetut säätiöyliopistot ovat toimineet aivan hyvin organisaatiouudistuksesta huolimatta, koska perusluonteensa vuoksi yliopistoväki toimii itseohjautuvasti. Yliopisto on kuin toimistohotelli, joka tarjoaa tilat omaan tutkimus- ja opetustyöhönsä omistautuneille pikkuyrittäjille, jotka ideoivat tutkimushankkeita ja hakevat ulkopuolista rahoitusta omalle ryhmälleen. Hotellin yrittäjät koettavat olla suuremmin välittämättä johtajan ja toimistoväen esittelemistä kehittämishankkeista ja mainoslauseista.

Jos yliopisto tosiaan olisi sellainen tuotantolaitos, jolta se organisaatiokaaviota katsomalla näyttää, Tampereen yliopiston toiminta olisi halvaantunut vuoden 2018 alussa, kun kahden tamperelaisen yliopiston fuusio toteutui.

Todellisuudessa kaikki käytännön toiminta jatkui entisellä painolla riippumatta siitä, että hallinto oli myllätty ja organisaatioon oli palkattu yliopistomaailman ulkopuolelta suuri joukko erilaisia kehittäjiä ja konsultteja kertomaan, miten kokonaan uudenlaisen yliopiston tulee toimia ja miltä sen pitää näyttää.

Positiivisesti ajatellen voisi siis todeta, että yliopistojen organisaatiouudistus ei ole kyennyt vahingoittamaan yliopistoa instituutiona, koska se on ankkuroitunut niin syvälle yliopistoväen sisäistämään mentaliteettiin tieteestä kutsumuksena. Yliopistomaailmaan pätee hyvin uusinstitutionalistisen organisaatioteorian havainto siitä, että organisaatioiden kehittämistä ohjaavat usein muotivirtaukset, joilla on vain seremoniallinen vaikutus ihmisten toimintaan: julkilausutut periaatteet ja tosiasialliset, epämuodolliset käytännöt eriytyvät toisistaan.

Tuon teoriaperinteen omaksuman eetoksen mukaisesti voimme suhtautua ironisella huvittuneisuudella siihen, miten rationalistiset oletukset hierarkkisesta bisnesorganisaatiosta hiipivät yliopistoon ja kuinka huonosti ne sinne soveltuvat.

Yhdessä korona-ajan Teams-kokouksessa halusin tarkistaa, mikä oli nimeltään minulle ennestään tuntematon puhuja. Kun klikkasin nimeä puhuvan pään alapuolella, sain näkyviin tekstikentän, jossa luki henkilön nimi, puhelinnumero sekä nimi, jolle henkilö raportoi

Hetken aikaa olin aivan ymmälläni: miksi mainitaan toinenkin henkilö, ja mistä ihmeestä hän tuolle toiselle raportoi? Onko kyse jostain agentista? Toki pian ymmärsin, että Teams-sovellus on kehitetty yritysmaailmaan, jossa jokaisella työntekijällä oletetaan olevan pomo, jolle hän on vastuussa ja raportoi tekemisistään.

Kuten tutkimus osoittaa, organisaatioita koskevat perusoletukset ja mallit leviävät kaikille aloille, olipa kyse sitten firmasta, hyväntekeväisyysjärjestöstä, uskonnollisesta yhdyskunnasta tai yliopistosta. Toki yliopistoissa on aina ollut omat hierarkiansa, mutta niitä ei ole läheskään aina kirjattu ylös muodollisiksi esihenkilö- alaissuhteiksi. Nyt on, vaikka niiden käytännön merkitys on mitätön. Kun minun tuli vuodenvaihteen tienoilla käydä viralliset palkkakeskustelut, jouduin kysymään tiedekunnasta, kuka minun pomoni mahtaa olla. Sielläkään ei heti osattu antaa vastausta.

Oletukset organisaatiohierarkiasta näkyvät myös palkkaa määriteltäessä. Tehtävien ”vaativuustaso” määritellään pitkälti sillä, miten paljon henkilöllä on alaisia — siis niitä jotka ”raportoivat” kyseiselle henkilölle. Eri tasoja kuvataan puhumalla kyseiseen tehtävään sisältyvistä ”vastuista”.

Itse työtä, kuten tutkimusta tekevän ja opetusta antavan, tulee siis ryhtyä jonkinlaiseksi pomoksi saadakseen korkeampaa palkkaa. Pelkkä ahkeruus tai se, että on hyvä siinä mitä tekee, ei riitä. Ilmiö on sinänsä tuttu kaikenlaisista organisaatioista. Toimittajien kesken vitsailtiin ennen vanhaan, että jos joku osoittaa erityistä kirjoittajan taitoa, hänet nostetaan toimituspäälliköksi – tehtävään, jossa harvoin pääsee kirjoittamaan.

Asiantuntijaorganisaatioon tällainen logiikka istuu kuitenkin huonosti. Esimerkiksi akateeminen meritoituminen perustuu tutkimusnäyttöihin, ja ansioista palkitaan tyypillisesti vapauttamalla henkilö hallintotehtävistä eli juuri noista ”vastuista”. Käytännössä tuo ristiriita tietenkin kierretään korostamalla tehtävän ”vaativuustason” määrittelemisessä muita tekijöitä.

Silti voi miettiä, miten mielekästä on perustaa yliopiston toiminta mallille, joka sopii huonosti asiantuntijaorganisaatioon. Tutkimus myös osoittaa, että vaikka joku malli soveltuu huonosti organisaatioon ja ohitetaan käytännön toiminnassa, vähitellen se kuitenkin muokkaa toimijoiden ajatustottumuksia.

Nyky-yliopistoissa päätösvaltaa on myös oikeasti siirretty ylätasolle ja yliopiston ulkopuolisille toimijoille. Yksinvalta voi toimia hyvin, jos valtias on valistunut ja ymmärtää, että yliopistoa ei voi johtaa pakoilla, pelolla tai käskyttämällä. Johtaminen onnistuu ainoastaan tukemalla akateemista yhteisöä siten, että sen keskuudessa säilyy palava into tieteeseen. Yksinvaltius on kuitenkin haavoittuva; huono valtias saa aikaan paljon tuhoa.

Yliopistoväen ärtymystä ruokkii myös se, että meitä ohjeistamaan palkattujen johtajien ja päälliköiden armeija tulee hyödyttömyytensä lisäksi kalliiksi. Henkilöstön turhautumista vaikutusmahdollisuuksien vähenemiseen käsitellään sitten yksilötasoisina ongelmina, joita hoitamaan palkataan työhyvinvoinnin konsultteja.

Kun yliopisto syntyi keskiajalla, sillä tarkoitettiin kisällilaitoksen mukaan järjestettyä akateemista yhteisöä, joka päätti omista käytännöistään ja valitsi keskuudestaan johtajansa. Nyt järjestys on kääntynyt päälaelleen: yliopistoyhteisön palkkaamista apuhenkilöistä on tullut tiedetehtaan toimintaa johtava pääkonttorin väki, tutkimuksen tekijöistä taas lattiatason työntekijöitä.

Toisinaan tuntuu, että erilaisten ”neuvoa antavien” elinten perustamisesta ja ideariihien järjestämisestä huolimatta päämme yli käydään korkealentoista keskustelua siitä, mitkä ovat yliopiston tuotantotavoitteet ja millä keinoin niihin päästään. Yliopistojen strategioissa esiintyvien juhlavien, muun maailman pelastamiseen tähtäävien arvojen joukkoon kaipaisin palaamista demokratiaan akateemisen yhteisön omassa päätöksenteossa.

---