Yliopistoissa on pelolla johtamisen kulttuuria

Keskijohdon ja esimiesten rooli työyhteisöissä on keskeisenä tutkimuskohteena Johtajuus, valta ja pelko -tutkimushankkeessa, joka on osa Suomen Akatemian juuri käynnistyvää Valta Suomessa -tutkimusohjelmaa. Yliopistoissa keskijohdon rooli korostuu ylimmän johdon ja asiantuntijoiden välissä. Yliopistoissa esiintyy pelolla johtamisen kulttuuria. Pelolla johtaminen tarkoittaa pelottelun lisäksi epävarmuuden tuottamista.

- Keskijohto välittää strategisia asioita alemmille portaille ja asiantuntijoiden tietoa ylimmälle johdolle. Laitosten ja tiedekuntien johtajien voidaan katsoa edustavan keskijohtoa, professorit ja muu tutkimushenkilöstö sekä hallintoväki toimivat asiantuntijoina. Tulosjohtaminen on tehnyt laitoksista konkreettisesti tulosyksikköjä, ja uusi palkkausjärjestelmä (UPJ) on puolestaan tehnyt esimies-alaissuhteet näkyviksi, professori Marja Eriksson kuvaa johtamisen tilannetta yliopistoissa. Eriksson on Johtajuus, valta ja pelko (LEAR) -hankkeen johtaja.

Johtaminen ei ole aiemmin ollut kovin näkyvää yliopistoissa. 2000-luvulla on ryhdytty puhumaan ns. manageriaalisen eli asioiden ja rakenteiden johtamisen ohella myös johtajuudesta ja henkisen pääoman merkityksestä yliopistojen tulosten aikaansaamisessa.

- Puhe esimiehistä tuli oikeastaan vasta UPJ:n myötä, johtajuusajatus on siten yliopistoissa aika nuorta. Johtajuus toteutuu käytännössä monella eri tavalla: toisilla laitoksilla on vain nimellinen laitoksen johtaja ja toisilla laitoksilla johtaja johtaa tutkimusta sekä siihen perustuvaa opetusta. Joillakin laitoksilla johtaja on selkeästi esimies, tutkija Jaana Parviainen selvittää. Parviainen on tutkijana Johtajuus, valta ja pelko -hankkeessa.

Keskijohdon mallit ovat vasta muotoutumassa

Keskijohdon mallit ovat siten vasta muotoutumassa yliopistoissa. Keskijohdossa ei oikein tiedetä, mitä voidaan johtaa asiantuntijaorganisaatiossa tai mitä siinä pitäisi johtaa.

- Keskijohdon mallien epäselvyydet liittyvät asiantuntijaorganisaatioiden johtajuuskysymyksiin, niissä on usein vaikea löytää johtajia. Asiantuntijat eivät perinteisesti ole kokeneet johtajuutta omaksi asiakseen, johtajiksi ei ole haluttu. Kun asiantuntija nostetaan johtajaksi, hänen täytyisi ryhtyä opettelemaan johtajuutta. Johtajuus on asioiden ja ihmisten yhdistämistä toimiviksi kokonaisuuksiksi: tätä laitosten johtajat nyt opettelevat, Eriksson toteaa. Eriksson on kuitenkin toiveikas: ihmiset ovat onneksi kykeneväisiä oppimaan. Ja UPJ pakottaa oppimaan.

- UPJ on tuonut sellaista rakennetta johtamiseen, että esimiehen roolin opettelu on välttämätöntä. Myös tulosajattelu alkaa vakiintua yliopistoissa - laitosten johtajien täytyy nyt istua tulosneuvottelupöydissä ja heiltä edellytetään laitostason strategioiden aikaansaamista ja myöskin merkkejä niiden toteuttamisesta. Erilaiset strategisen johtamisen mallit ovat työntymässä yliopistoihin tulosajattelun ohessa - hyvine ja huonoine puolineen. Johtajuuden tutkijan näkökulmasta yliopistojen johtajuus – siis asiantuntijatyön johtaminen - on vielä aika lailla alkutekijöissään.

Mistä on kyse pelolla johtamisessa?

Johtajuus, valta ja pelko -hankkeessa tarkastellaan pelolla johtamista. Pelolla johtamisen on perinteisesti ajateltu liittyvän autoritaaristen ihmisten persoonallisuuspiirteeksi.

- Pelolla johtamisella on tarkoitettu johtajien alaisiin kohdistuvaa sanallista tai sanatonta uhkailua, kiristystä ja aggressiivista käytöstä. Emme tässä tutkimuksessa tarkastele pelolla johtamista persoonakeskeisesti, vaan miten työpaikoilla uudet valta-asetelmat kuten pätkätyöt mahdollistavat pelottelun. Pohjoismaat on ollut edelläkävijä työpaikkakiusaamisen tutkimuksessa ja kiusaaminen on osa pelolla johtamista. Kiusaamisesta kukaan ei hyödy, mutta pelolla johtamisessa painostuksella ja uhkailulla pyritään saavuttamaan jotain, Parviainen kertoo.

Jos työyhteisöä johdetaan pelolla, tutkijan mukaan tulo sitä tutkimaan voi johtaa lisääntyviin ristiriitaisuuksiin. Tällöin pelolla johtamisen tutkimuksissa tulee kehittää sellaisia metodeja, joilla vältettäisiin lisähankaluuksien aiheuttaminen työyhteisössä.

- Tässä meidän hankkeessa on tarkoitus kuitenkin ensiksi hahmottaa, mitä pelolla johtaminen on. Mistä on kyse pelolla johtamisessa, mitkä ovat ne rakenteet, jotka edesauttavat pelon kulttuurin syntymistä työyhteisöissä? Meidän hankkeessa tehdään avaus tähän ilmiöön ja toivottavasti jatkotutkimuksissa päästään kunnolla syventymään aiheeseen, Parviainen toivoo.

Yliopistoissa on pelolla johtamisen kulttuuria

Ensisijaisesti pelon ilmapiiristä on Johtajuus, valta ja pelko -hankkeen tiedotteen mukaan haittaa asiantuntijaorganisaatioissa, joissa ajattelutyö ja yhdessä tekeminen ovat merkittävä työn tuloksellisuuden edellytys. Onko yliopistoissa pelolla johtamisen kulttuuria?

- Kyllä on. Pelolla johtaminen tarkoittaa pelottelun lisäksi epävarmuuden tuottamista. Epävarmuutta tuottaa esimerkiksi jatkuva kilpailu resursseista, kilpailussa voi aina myös hävitä. Epävarmuutta tuottaa myös suljettu päätöksenteko. Kun ei tiedä, mitä on tapahtunut eikä tiedä mitä tapahtuu seuraavaksi, eikä tiedä, missä päätöksenteko menee, Eriksson selostaa.

Epävarmuutta tuo yliopistoihin Parviaisen mukaan myös esimerkiksi se, kun opetusministeriö muuttaa jatkuvasti linjauksiaan. Yliopistojen täytyy vain reagoida näihin muutoksiin ja samalla ne ovat epävarmoja niiden edessä, kun muutokset eivät ole niiden itsensä valitsemia.

- Lisäksi yliopistolaisia pelotellaan syyllistämällä heitä. Heille kerrotaan, että heistä ei oikeastaan ole mitään hyötyä eikä heidän tutkimuksista ole mitään hyötyä. Elinkeinoelämälle ei riitä, että tutkijat osoittavat asioita, mihin pitäisi kiinnittää huomiota, se odottaa koko pakettia tuloksineen ja sisältöineen. Jos tutkijat eivät vastaa ympäristön tarpeisiin, heille kerrotaan, että he tekevät turhaa työtä, Eriksson esittää.

Yliopistojen pitäisi Parviaisen mukaan elinkeinoelämän ja joidenkin poliitikkojen mielestä kouluttaa väkeä työelämän tarpeisiin, vaikka tulevista tarpeista ei taida kenelläkään olla varmaa tietoa. Työelämän tarpeet muuttuvat jatkuvasti ja niihin vastaaminen on hyvin hankalaa.

Yhteisöllinen johtaminen häviää pelon ilmapiirissä

Pelolla johtamiselle voidaan pitää vastakkaisena yhteisöllistä johtamista. Siinä johtaminen on asioiden avointa ja luottamuksellista jakamista.

- Johtajuus on yhteisöllisen johtamisen mallissa jaettua, jolloin myös vastuu on jaettua. Tekemistä jaetaan ja tietoa jaetaan, johtajuus on jossakin ihmisten välissä. 2000-luvun alussa IT-yrityksissä päästiin parhaimmillaan tällaiseen toimintamalliin. Asiantuntijaorganisaatioissa on perinteisesti sovellettu yhteisöllistä johtamista, nyt sitä kuitenkin uhkaa pelolla johtaminen, Eriksson huomauttaa.

Myös 80-luvulla työyhteisöissä oli enemmän tekemisen iloa. 80-luvun työyhteisöjä ja 2000-luvun alun IT-yrityksiä ehkä yhdisti usko ja luottamus tulevaisuuteen. Nyt usko ja luottamus tulevaisuuteen on karkotettu mielikuvista ja yhteisöllinen johtaminen antaa sijaa pelolla johtamiselle?

Teksti ja kuva: Mia Hemming