Citius, altius, fortius

Yliopistojen strategiat kurottavat huipulle.

Yliopistot hiovat miekkojaan rientääkseen pelastamaan maailmaa. Ne kulkevat kohti suuria globaaleja haasteita monitieteisyyden ”rajapinnoilla” ja kurottavat huipuille. Ne pyrkivät maailman parhaiden joukkoon ja kilpailevat maailman parhaista ”inhimillisistä voimavaroista”.

Paperisena tai digitaalisena jaettava strategiapaketti on monivaiheisen valmistelun tulosta. Työn käynnistymisestä hallituksen hyväksyntään ja julkistukseen saattaa kulua parikin vuotta. Yleisesti tavoiteltua on, että koko yliopistoyhteisö on eri vaiheissa mukana valmistelussa, sillä sitä pidetään sitouttavana. Mutta koska hanke on pitkä ja moniaskeleinen ja kirjoittajia ja puhujia on paljon, valmis esitys saattaakin näyttää vieraalta. Kenelle paketti on osoitettu?

Oulun yliopiston suunnittelupäällikkö Pertti Tikkanen sanoo empimättä, että strategia on sisäinen paperi.

— Se on koko yliopistoyhteisön asia. Emme ole pyrkineetkään hakemaan sille ulkopuolista julkisuutta, mutta yhteistyökumppaneille sitä on luonnollisesti esitelty. Strategiamme on vain verkossa. Uskon, että laaja osallistaminen valmisteluun on jo sitouttanut jonkinlaisen joukon.

Myös Helsingin yliopiston kehittämispäällikön Janne Sariolan mukaan strategia on ensisijaisesti sisäinen, yliopistoyhteisön kanssa ja -yhteisölle tehty.

— Totta on, että se näyttäytyy pitkälle johdon asiakirjana ja johtamisen välineenä. Strategia on kuitenkin tehty hyvin laajan joukon kanssa eri yhteistyötapoja käyttäen. Kun lasketaan kaikki kohtaamiset ja kommentoinnit, siihen on osallistunut kaikkiaan 7 000 henkilöä.

Sariola haluaa vielä muistuttaa, että Helsingin yliopiston strategian kohderyhmänä ovat kyllä myös ulkopuoliset tahot.

— Yhteiskunnallinen vuorovaikutushan on sen keskeisiä elementtejä.

Rankingit vilkkuvat visioissa

Yliopistot tähtäävät strategiakaudellaan korkealle: kärkijoukkoon, maailmanluokkaan, maailman parhaaksi, huipulle ja johtavien rinnalle. Onnistumista mittaavat kansainväliset rankingit. Tarkastelluista yliopistoista Tampere on ainoa, joka ei visiossaan viljele superlatiiveja. Se haluaa olla strategiakauden lopussa kansainvälisesti vetovoimainen ja yhä arvostetumpi opiskelu-, opetus- ja tutkimusyhteisö.

Aalto-yliopisto tavoittelee vuoteen 2020 mennessä paikkaa akateemisessa maailmanluokassa ja lupaa ”ponnistaa yliopistojen kärkijoukkoon”. Helsingin yliopisto kuuluu ”vuoteen 2020 mennessä maailman viidenkymmenen parhaan yliopiston joukkoon”, ja Itä-Suomen yliopisto on vuonna 2015 ”kolmen merkittävimmän suomalaisen yliopiston ja maailman 200 johtavan yliopiston joukossa”.

Vuonna 2017 Jyväskylän yliopisto on painoaloillaan ”Suomen johtava tiedeyliopisto. Tutkimuksen kärkialoillaan se yltää ylimmälle kansainväliselle tasolle”. Oulun yliopisto puolestaan pyrkii vuonna 2020 olemaan ”vahvuusalueillaan maailman johtavia tutkimusympäristöjä”.

Turun yliopiston tavoitetila 2016 on olla ”kansainvälisesti tunnettu ja arvostettu valitsemillaan vahvuusaloilla ja kansallisesti kärkiyliopistojen joukossa kaikilla tieteenaloillaan”.

Aalto-yliopiston liiketaloustieteen professori Keijo Räsänen pitää kummallisena sitä, että rankingit heijastuvat niinkin painokkaasti yliopistojen visioihin.

— Mutta näin ei tietenkään ole vain suomalaisten yliopistojen laita. USA:ssa käytetään termiä pyrkijäyliopistot yliopistoista, jotka laittavat tavoitteekseen nousta rankinglistoilla tietyille sijoille.

Räsäsen mielestä tällainen tavoite ei välttämättä lainkaan johda siihen, että tutkimuksen ja koulutuksen taso ja laatu kohoavat.

— Toinen arveluttava seikka on se, että tasoa pyritään nostamaan säännöllisesti ulkopuolelta akreditoiduilla arvioinneilla, hän sanoo.

Vahvuusalat näkyvät heikosti

Yliopistojen suunnittelukielessä on viime vuosina käytetty runsaasti sanaa profiloituminen, kun on patisteltu tutkimuksen painoalojen ja vahvuuksien valitsemiseen. Vahvuusalojen kautta strategista erottautumista voisi jatkaa huomattavasti pitemmälle, mutta jo valitut painoalat ja tavoitteellinen satsaaminen niihin eivät saa kovin näkyvää sijaa ainakaan vielä näissä strategioissa. Itä-Suomen, Jyväskylän ja Oulun yliopistot luettelevat vahvuus- tai painoalansa, mutta luettelon lisäksi niistä ei ole tullut strategian rakennuspuita. Lopuilla vahvuusalat eivät mahtuneet itse strategiaan lainkaan, vaan ne ovat luettavissa muissa asiakirjoissa.

Kaikki seitsemän yliopistoa korostavat haluaan profiloitua monitieteisenä tai monialaisena tutkimusyliopistona. Ne katsovat monitieteisyyden olevan voimavara vastattaessa vaikeisiin globaaleihin haasteisiin, ja se nähdään valttina myös yhteiskunnallisessa vuorovaikutuksessa. Valitettavasti monitieteisyyskin näyttää jäävän mantraksi. Sen hyödyntäminen entistä voimakkaammin ei jostain syystä läpäise kynnystä tulla vahvaksi strategiseksi tavoitteeksi.

Missä ympäristössä yliopistot toimivat?

Kaikki yliopistot puhuvat strategioissaan hyvin yleisellä tasolla globaaleista haasteista, kestävästä kehityksestä, väestön ikääntymisestä ja eriarvoisuudesta. Aalto-yliopisto ja Helsingin yliopisto näkevät muita voimakkaammin yliopistojen välisen kansallisen ja kansainvälisen kilpailun toimintaympäristöönsä vaikuttavana tekijänä.

Oulun ja Itä-Suomen yliopistot korostavat selkeästi alueellista tehtäväänsä. Siinä heillä ei ole kilpailijoita. Oulun yliopisto hehkuttaa olevansa ”Oulun menestystarinan ytimessä” ja että ”Oulun kaupunki on yliopiston houkuttelevuuden kannalta avainroolissa”.

— Yliopistojen toimintaympäristössä on kolme elementtiä — paikallinen, globaali ja kansallinen — ja niistä jokaisella on oma vaikutuksensa toimintaan ja tavoitteisiin, sanoo professori Jussi Välimaa Jyväskylän yliopiston koulutuksen tutkimuslaitoksesta.

— Tärkeimpänä ja vaikuttavimpana pidän paikallista. Hyvää paikallista ei kuitenkaan ole ilman globaalia yhteyttä. Kansallinen on näistä helpoin, sillä se ohjaa yliopistoja niistä kansallisista tarpeista käsin, joihin ministeriö reagoi .

Välimaan mukaan yliopistot pyrkivät seuraamaan toimintaympäristöään hyvin, mutta se ei välttämättä näy strategioissa, koska strategiaa pidetään suhteellisen pysyvänä dokumenttina. Sen sijaan yliopistojen kyky ymmärtää omaa toimintaansa ja reagoida siihen nopeasti on Välimaan mukaan kehno. Syynä hän näkee sen, että niillä ei ole riittäviä tiedonkeruu- ja analysointivälineitä.

YVV etsii muotojaan

— Monet yliopistot ovat määritelleet uudelleen roolinsa voidakseen paremmin vaikuttaa ympäröivään yhteiskuntaan, palvella sitä ja omaksua siltä tehokkaammin vaikutteita. (Aalto-yliopiston strategia, s. 4.)

Lause on lähes raamatullinen. Yhteiskunnallisesta vuorovaikutuksesta puhuttaessa strategioiden kieli on kaikkein abstrakteimmillaan. Käsite näyttää olevan vaikea määriteltävä, vaikka sille on etsitty yhteistä tulkintaa siitä lähtien, kun se ensimmäisen kerran kirjoitettiin lakiin vuonna 2004.

Mistä yliopistot puhuvat kun ne strategioissaan puhuvat yhteiskunnallisesta vuorovaikutuksesta? Kaikille yhteisiä ovat sanat vuoropuhelu, innovaatiotoiminta, yhteistyökumppani, yritysyhteistyö, alumnit, strategiset kumppanuudet, uudet yhteistyömallit, elinikäinen oppiminen, kohtaamiset, sidosryhmät, vuoropuhelu, työelämäyhteydet. Kun strategioita lukee peräkkäin, mikä ei tietenkään ole tavallista, tulee tunne, että niissä liikutellaan post-itlappuja. YVV:ssä ei vielä ole strategista liimaa.

Huomio kiinnittyy myös siihen, että vaikka yliopistot haluavat tulla tunnetuiksi monitieteisinä tutkimusyliopistoina, ne eivät näe tiedeviestintää erillisenä strategisena voimavarana, yhtenä yhteiskunnallisen vuorovaikutuksen kulmakivistä. Viestintä kyllä tulee mainituksi, mutta hyvin totutussa roolissa: haluttujen mielikuvien luojana, palvelutehtävänä ja strategisten tavoitteiden tukitoimena.

Yliopistojen strategiakaudet ulottuvat nyt pisimmillään aina vuoteen 2017, mutta avoimen tiedon tarjoamia mahdollisuuksia (tai uhkia?) niissä ei näy.

Maailma ja Suomi, eri alan ministeriöitä myöten, puhuvat jo kovaan ääneen avoimen datan merkityksestä kansalaisille, yrityksille, tutkimukselle ja koulutukselle. Sen odotetaan sysäävän liikkeelle lukuisia innovaatioita. Avoimuuden tieltä raivataan pois esteitä, ja uskotaan, että tiedon avoin saatavuus muuttaa asiantuntijuutta useilla aloilla. Lähitulevaisuus kysyy osaajia avoimen datan hyödyntämisessä.

— Data ei todellakaan yksin riitä. Tarvitaan datan tulkitsijoita” sanoo professori Arto Mustajoki.

— Pintapuolisessa tutkimusdatan käytössä on suuret riskit. Tohtorinkoulutuksessa joudutaan jo ottamaan huomioon uudenlaiset osaamisvaatimukset. Alasta riippuen tämä vaatimus valuu myös perustutkintokoulutukseen, ennemmin tai myöhemmin, hän arvioi.

Anteeksi, puhutteko strategiaa?

— Erittelyni perusteella yliopistostrategioilta tulee vaatia konsultti-, johtamis- ja talousjargonin supistamista minimiinsä, tyhjiksi jääneiden määreiden – kuten ”yhteiskunta”, ”sidosryhmä” tai ”yhteiskuntavastuu” – rikastamista tai poistamista sekä sivistysyliopistotopoksen määrätietoista vaalintaa, kirjoittaa Pertti Ahonen keväällä julkaistussa artikkelissaan Yliopistojen visiot, arvot ja missiot tulevaisuuden rakennusaineksina, s. 84 (Toiseksi paras? Tieteentekijät ja uusi yliopisto.)

Strategioiden tekijätkin myöntävät, että strategiateksti ei tunnu taipuvan ymmärrettävälle kielelle. Pertti Tikkanen Oulun yliopistosta uskoo, että heidän tekstinsä ei varmaankaan poikkea suuresti muiden teksteistä, samat asiat samalla kielellä, ja lohduttaa: ”Konkreettinen, sitouttava ja toivottavasti ymmärrettävämpi osa on toimenpideohjelmissa”.

— Meillä on todella yritetty paneutua myös painetun version esittämistapaan, mutta ei se helppoa ole, toteaa Janne Sariola Helsingin yliopistosta.

teksti Terttu Nurro

• Artikkeli löytyy painetun lehden sivulta 22