Kehityskeskustelut tulevat – oletko valmis

Monissa yliopistoissa kehityskeskustelukoulutuksesta on tullut hittiteema uusiin palkkausjärjestelmiin siirtymisen vauhdittamana. Parikymmentä vuotta kehityskeskustelukoulutusta vetänyt psykologi Seppo Heino pitää näiden keskustelujen toteuttamista yliopistoissa vaikeuskertoimeltaan kaikkein haastavimpana.
- Kehityskeskustelut ovat yksilön johtamisen tärkein väline, Heino tähdentää.

Työyhteisökouluttaja Seppo Heino on jo parin vuoden ajan toiminut yliopistokentällä uuden palkkausjärjestelmän mukaisten kehittämiskeskustelujen kiertävänä matkasaarnaajana. Ajallisesti ensimmäiset koulutukset alkoivat Jyväskylän yliopistossa henkilökunnalle keväällä 2002. Helsingin yliopisto on hänen projekteistaan mittavin.
- 80 prosenttia Helsingin yliopiston esimiehistä on koulutettu eli kaikkiaan 412 esimiestä. Kursseissa tämä tekee 20 puolentoista päivän mittaista kurssia. Lisäksi työntekijöille on järjestetty koulutusta eri kampuksilla. Myös luottamusmiehiä on kurssitettu.
Helsingin yliopiston lisäksi Seppo Heinon työllistävin savotta on Teknillisessä korkeakoulussa, jossa koulutus aloitettiin vuoden vaihteessa, mutta suurin urakka on vielä edessä. Vaasan yliopistossa avattiin peli pitämällä keväällä info esimiehille ja koulutus käynnistyy tänä syksynä. Tampereen yliopistossa koulutus starttaa lokakuussa ja jatkuu ensi vuoden puolella. Taideyliopistoista esimerkiksi Sibelius-Akatemiassa suunnitellaan koulutuksen järjestämistä. Jo uusiin palkkausjärjestelmiin siirtyneessä Suomen Akatemiassa kehittämiskeskusteluihin liittyvää kurssitusta aiotaan jatkaa.

Lievästi sanoen haasteellinen tehtävä

Aiemmin Seppo Heino on vetänyt kehityskeskustelukoulutusta monissa julkishallinnon organisaatioissa. Mutta yliopistoja hän pitää vaikeuskertoimeltaan kaikkein haastavimpana.
- Yliopistoissa tehtävien kirjo on valtava. Miten tehtävät sijoitetaan yhteismitallisesti vaativuuskartalle, miten arvioidaan tieteellistä suorittamista, kuka on kompetentti arvioitsija, Heino luettelee joitakin tekijöitä kehityskeskustelujen haasteellisuuden taustalla.
Ennen kuin kehityskeskustelujen koulutus yliopistoissa aloitettiin, hänellä oli ennakoiva huoli siitä, onko esimiehisyys hallinnassa. Tietävätkö työntekijät, kuka on juuri hänen esimiehensä?
- Tästä syystä esimerkiksi Helsingin yliopistossa koulutus aloitettiin tiedekuntien hallintopäälliköistä. Jokaiselle hallintopäällikölle annettiin tehtäväksi “kaivaa” esimiehisyys esiin. Heiltä pyydettiin hallintovirastoon raportit ja listat laitosten lähiesimiehistä.
Heinon mukaan tämä menettely toimi hyvin ja lähiesimiehet löydettiin. Maksimissaan lähiesimiehellä saisi olla 20 alaista, jonka kanssa kehityskeskusteluja käydään. Helsingin yliopistossa osoittautui, että lähiesimiehelle tuli keskimäärin 8-10 alaista. Tätä suhdelukua Heino pitää oikein hyvänä.
- Johtajuus on selkeytynyt, se on tullut paremmin esille ja normitetuksi.

Aika, raha ja oikeudenmukaisuus

Mitkä ovat sitten olleet koulutuksen läpikäyneiden esimiesten ja alaisten suurimpia huolen aiheita? Mitkä asiat puhuttavat eniten?
- Esimiehet tiedostavat vastuunsa valtavan hyvin ja tuntevat sen edessä suurta nöyryyttä. Heitä huolettaa eniten aika, mistä oikein otetaan se kaikki tarvittavat tunnit keskustelujen käymiseen. Toinen keskeinen murhe on raha: mistä saadaan pelimarkat, joilla ihmisiä voidaan aidosti palkita hyvistä suosituksista. Edelleen mietityttää myös se, kuinka pystytään objektiiviseen arviointiin.
- Työntekijöiden kohdalla korostuu oikeudenmukaisuus. Miten minut arvioidaan oikeudenmukaisesti? Monet tekevät yliopistoissa niin itsenäistä työtä, että lähiesimiehellä ei ole siitä välttämättä kovin selkeää käsitystä. Inhimillinen huoli korostuu erityisesti silloin, jos suhteet esimiehen ja alaisen välillä eivät ole parhaassa mahdollisessa kunnossa.
Toki kehityskeskusteluja on käyty monissa yliopistoissa jo aiemminkin, mutta silloin kyseessä on ollut lähinnä yksittäisten esimiesten aloitteellisuus. Esimerkiksi TKK:ssa on aiemmin yksityisellä sektorilla toimineita esimiehiä, jotka ovat soveltaneet käyttöä myös korkeakoulussa omalla osastollaan. Mutta vasta uusiin palkkausjärjestelmiin varautuminen on pannut yliopistoihin vauhtia kehityskeskustelukoulutuksen järjestämisessä. (Ks. upj:n tilanne ,sivut 15-16.)
- Esimerkiksi Helsingin yliopistossa on tavoitteena, että vuoden 2004 aikana jokainen esimies käy kehityskeskustelut uusien palkkausjärjestelmien hengessä. Tavoitteet ja työnkuvat tarkennetaan.
- Nyt asiasta on tullut legitiimi velvollisuus, aiemmin se oli lähinnä tahdon asia, Heino lisää.

Palkka- ja kehityskeskustelut erikseen

Monissa kehityskeskusteluja koskevissa kirjoissa ja ohjeissa todetaan, että palkkakeskustelut ja kehityskeskustelut on pidettävä toisistaan erillään. Lisäksi huomautetaan, että kehityskeskustelusta ei saa syntyä alaisen puolustuspuheenvuoroa. Onkin aivan eri asia keskustella esimiehen kanssa tilipussissa konkreettisesti näkyvistä euroista kuin työtehtävistä yleensä. Onko nyt kuitenkin vaarana, että palkka- ja kehityskeskustelut sotketaan keskenään?
- Riski on toki olemassa. Pitäisi todella käydä kaksi erillistä keskustelua, ettei synny liikoja jännitteitä. Kehitys- ja palkkakeskustelut ovat henkisesti ihan erilaisia tilanteita. Pidän kehityskeskustelua arvokkaampana – se on yksilön johtamisen tärkein väline, jos siihen todella halutaan satsata.
- On toki käytäntöjä, että palkka- ja kehityskeskustelut yhdistetään. Tiedän, että yliopistoissa asiaan vaikuttaa muun muassa aikapula. Olisi kuitenkin hyvä, että aluksi, kun asiaan liittyy kaikenlaisia pelkoja, käytäisiin erilliset keskustelut. Kun kokemusta on kertynyt riittävästi eli 2-4 kierrokselta, voidaan mielestäni harkita niiden yhdistämistä.

Aito dialogi vaatii aikaa ja valmistautumista

Kehityskeskustelut varmaan eroavat toisistaan niin paljon kuin esimiehet ja alaisetkin. Mutta millainen on hyvä kehityskeskustelu?
- Se on sellainen, mihin kumpikin osapuoli on hyvin valmistautunut. Siinä syntyy vuorovaikutustilanne, jossa käydään aitoa dialogia, mutta jossa sallitaan tarpeen mukaan hyppäykset sivuraiteillekin. Keskustelulle tulee varata tarpeeksi aikaa, ympäristön tulee olla rauhoitettu – oheisviestejä tilanne ei kestä.
- Alaisen kannalta hyvässä keskustelussa korostuu se, että hän uskaltaa oikeasti sanoa asiansa ja antaa palautetta. Alaisen tulee tuntea, että häntä aidosti kuunnellaan.
Hyvää keskusteluilmapiiriä vahvistaa se, että vuorovaikutusta esimiehen ja alaisen välillä on ollut muutoinkin riittävästi vuoden mittaan. Kahvipöytä- ja käytävärupattelujen tasolta on helpompi päästä ylemmälle keskustelujen tasolle.

Lomakkeita voi hyvin käyttää keskustelun runkona. Heinon mukaan erilaisia kehityskeskustelulomakkeita on Suomessa käytössä varmaan tuhansia.
- Lomakkeen käyttö luo avoimuutta. Sen avulla työntekijä voi etukäteen valmistautua ja se tasalaatuistaa keskustelujen sisällöt.
- Pitää vaan muistaa, ettei keskustella paperin kautta vaan sillä on lähinnä muistilistan rooli.
Helsingin yliopiston sivuille on tulossa väljä ehdotus lomakkeeksi, TKK:ssa on käytössä kolmekin erilaista lomakemallia. Heinon mielestä lomakkeita voikin olla erilaisia – se saa olla sitä käyttävän esimiehen näköinen.

Erilaiset paperit helpottavat myös siinä, että yliopistoissa esimiehet voivat vaihtua tiiviissäkin tahdissa. Kehityskeskusteluista pidetyt pöytäkirjat on syytä antaa kapulaa vaihdettaessa uuden esimiehen haltuun.

Jalostus ja klinikat tarpeen jatkossa

Kehityskeskusteluajatus on lähtenyt aikoinaan Yhdysvalloista. Sen alkuperäisenä tavoitteena oli mitata yrityksen henkilöstön onnistumista vuoden aikana. Suomeen kehityskeskustelut tulivat pehmentyneenä ruotsalaisversiona.

Seppo Heino aloitti ensimmäiset kehityskeskustelukoulutukset vuonna 1981 urheiluvalmentajille. Yksityisen sektorin puolella asia nousi vahvasti esille 1980-luvun lopussa. Yrityksistä idea omaksuttiin julkiselle puolelle. Mikä sitten on kehityskeskustelujen muotitrendi tänään?

- Keskustelut nähdään yksilön johtamisen perustyökaluna. Nyt korostetaan viisaasti, että siihen liittyy myös ryhmän tai tiimin kehittäminen.

Yksityinen sektori on edelleen hieman julkista edellä kehittämiskeskustelujen toteuttamismäärissä. Heino uskoo, että uusiin palkkausjärjestelmiin siirtymisen myötä julkinen puoli ajaa ohi.
Kun perusasiat ovat tiedossa, jalostamiskoulutus on tarpeen.
- Yliopistoissa pidettyjen kurssien jälkeen monet esimiehet ovatkin toivoneet jonkinlaista klinikkaa sen jälkeen kun uusiin palkkausjärjestelmiin liittyvä ensimmäinen kierros on käyty.
Esimiehet pommittavat kouluttajaa valtavalla kysymysten tulvalla. Aitoihin kehityskeskusteluihin liittyvät vaikeat kysymykset onkin mm. Helsingin yliopistolla tarkoitus viedä pysyvään hallinnon koordinoimaan ryhmään.
- On tosi tärkeää, että jokaisella esimiehellä on takanaan kehityskeskustelukoulutus ennen kuin hän aloittaa varsinaiset uusiin palkkausjärjestelmiin liittyvät keskustelut – siis ennen kuin oikea raha on pelissä, Heino painottaa.

Teksti: Kirsti Sintonen
Kuvat: Ari Aalto